對公司的意見

　　對公司的意見（一）
　　
　　當(dāng)公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略……等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為企業(yè)家的日常工作內(nèi)容之一。
　　
　　但現(xiàn)實情況是，許多公司把戰(zhàn)略管理僅僅當(dāng)成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結(jié)果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強有力且方法適宜的執(zhí)行。
　　
　　有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內(nèi)的實踐也不少，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等，還有最近兩年在國內(nèi)漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務(wù)的內(nèi)容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構(gòu)與崗位職責(zé)體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內(nèi)容。
　　
　　一、對企業(yè)文化建設(shè)的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認(rèn)可程度較高的員工。
　　
　　企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準(zhǔn)則、未來的繼承內(nèi)容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內(nèi)容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務(wù)，而員工從心底里認(rèn)為這一任務(wù)需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導(dǎo)員工認(rèn)可公司價值觀、建設(shè)并維護一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內(nèi)容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓(xùn)；最后是公司內(nèi)部刊物。當(dāng)然各級管理人員的言傳身教、員工大會等都是有關(guān)企業(yè)文化宣傳和引導(dǎo)的有效方式。因此，當(dāng)高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧；反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進障礙。
　　
　　二、對組織機構(gòu)與崗位職責(zé)體系設(shè)計的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。
　　
　　公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有集團治理模式的調(diào)整、母-子公司與總分公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、事業(yè)部與部門的設(shè)立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責(zé)調(diào)配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。
　　
　　比如，公司決定進行內(nèi)部業(yè)務(wù)的重組，以加強在某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此戰(zhàn)略公布之前，就應(yīng)確定新的組織架構(gòu)和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應(yīng)留的人留下了，該走的人也走了，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。如果戰(zhàn)略公布前，組織機構(gòu)未定，關(guān)鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的業(yè)務(wù)？更不用說一般員工。前期確定結(jié)構(gòu)和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責(zé)體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。除此之外，上一個新項目，購并一個新業(yè)務(wù)，區(qū)域性的銷售與市場職能混合機構(gòu)調(diào)整為專業(yè)性的銷售機構(gòu)、市場機構(gòu)和服務(wù)機構(gòu)，集權(quán)性的財務(wù)管理向分權(quán)性的財務(wù)管理抑或相對分權(quán)的財務(wù)管理調(diào)整，組織職能的重新設(shè)計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。值得一提的是，當(dāng)機構(gòu)或崗位削減時，除了上述問題外，還須考慮勞動法方面的相關(guān)問題。
　　
　　三、對薪酬福利管理的期望：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議。
　　
　　薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務(wù)相關(guān)而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的企業(yè)生命周期，應(yīng)適用不同的組合，以達到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期，可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進發(fā)展；在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。
　　
　　高科技領(lǐng)域是一個知識密集性的行業(yè)，知識型員工占相當(dāng)高的比例，建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系，是解決內(nèi)部公平的關(guān)鍵所在，不象計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理、特別是和軟件工程師之間為什么工資相差這個數(shù)，就給崗位評價體系、員工能力評價體系為基礎(chǔ)的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。另外，適當(dāng)保正與外部水平的一定競爭性，這也是留才的關(guān)鍵因素之一。
　　
　　另外，集團化管理中的薪酬問題，特別是相關(guān)多元化的分子公司，工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣的影響尤為值得關(guān)注，因為當(dāng)問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結(jié)是出于此。
　　
　　從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內(nèi)在因果關(guān)系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎(chǔ)要求之一。
　　
　　四、對人才招聘的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人。
　　
　　公司新上一個項目，或一個項目的核心人員離職，是否能為用人單位提供比較合適的侯選人？特別是當(dāng)這個需求層次較高的時侯。要做到及時滿足，是很難，但若對公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢認(rèn)識深入、敏感性強，那么事前預(yù)儲備也不是不可能做到及時滿足。
　　
　　人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)今人才浮燥是許多用人單位的看法，但實際上公司有時也存在浮燥，比如，用人的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質(zhì)等，有的非得用這個標(biāo)準(zhǔn)去套而且要求特高；有的初試人與復(fù)試人面試標(biāo)準(zhǔn)差異太大或變來變?nèi)ァ?br />　　
　　因此，建立以任職資格為基礎(chǔ)的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關(guān)注公司業(yè)務(wù)發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應(yīng)市場保持高度關(guān)注并和中介建立融洽關(guān)系，才是對招募到合適人才的根本保證。
　　
　　五、對員工培訓(xùn)的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量。
　　
　　優(yōu)秀管理人才短缺是許多公司特別是達到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當(dāng)公司購并一家公司需外派管理人員、當(dāng)公司新上一項目準(zhǔn)備啟動、當(dāng)公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。因此后備力量的培養(yǎng)已越來越為企業(yè)所重視。
　　
　　當(dāng)然，培養(yǎng)除了理論的學(xué)習(xí)，諸如內(nèi)訓(xùn)或送至某高校參加MBA或PMP的學(xué)習(xí)外，工作實踐的勵練也必不可少，實踐出真知，上級領(lǐng)導(dǎo)給予“機會”并予以“關(guān)注”就是最好的培養(yǎng)，實際上“領(lǐng)導(dǎo)”本身就蘊藏了“引領(lǐng)與教導(dǎo)”之義。比如增加與下屬的溝通、給機會提要求、多指正，在公司會議上多鼓勵其參與等等。
　　
　　對公司的意見（二）
　　
　　1、萊鋼不但需要高層次、高素質(zhì)的科技人才和管理人才，同時還必須有一個能被這些人認(rèn)同的價值體系，這就是說要建立一個共同擁有的企業(yè)文化。萊鋼的企業(yè)文化是建立在實踐基礎(chǔ)上提煉、凝聚的優(yōu)良企業(yè)文化。這個文化是開放的、包容的、不斷吸納世界上的優(yōu)良文化和管理的。這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。對于一個新員工來說，要融入萊鋼文化需要一個艱苦過程，每一位員工都要積極主動、腳踏實地地在做事的過程中不斷去領(lǐng)悟萊鋼文化的核心價值，從而認(rèn)同直至消化接納萊鋼的價值觀，使自己成為一個既認(rèn)同萊鋼文化、有能創(chuàng)造價值的萊鋼人；只有每一批新員工都能盡早地接納和弘揚萊鋼文化，才能使萊鋼文化生生不息。在這個文化的基礎(chǔ)上，您的聰明才智才能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在萊鋼進步的機會。那樣您會空耗了寶貴的光陰，還不如重新決定您的選擇。
　　
　　2、萊鋼文化的特征就是共建共贏共享的文化，其含義是很廣的，它既包含了企業(yè)與職工、企業(yè)與股東、企業(yè)與用戶、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府、企業(yè)與媒體、企業(yè)與環(huán)境共建共贏共享，還包含了上道工序與下道工序、車間與車間、處室與處室、單位與單位、員工與員工的共建共贏共享。下一道工序就是用戶，就是您的“上帝”。您必須認(rèn)真地對待每一道工序和每一個用戶。您要自覺地融入組織這個大團隊，公司是一個系統(tǒng)，希望你們成為這個大系統(tǒng)中的一個開放的子系統(tǒng)，積極、有效地既求助于他人，同時又給與他人支援。這樣您就能充分地利用公司的資源，您就能借助別人提供的基礎(chǔ)，吸取別人的經(jīng)驗，很快進入角色，很快進步。求助別人沒有什么不光彩的，做不好的事情才不光彩。求助別人是參與群體奮斗的最好形式。如果封閉自己，想單打獨斗，搞出點名堂來，是不可能的。就算您能搞出來，也需要較長時間。也許到那時，您的工作成果已經(jīng)沒有什么意義了。
　　
　　3、進入萊鋼并不意味著高待遇，而且單位不同待遇也會有所不同。新來的員工，晉升也許沒有您期望得那么快，為此深感歉意。您想成才嗎，您想做專家嗎？一律從基層做起，一切憑實際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度。不要小看在基層，也不要小看那些平平凡凡的小事，沒有基層的積累，沒有一件件小事的成功，就干不成大事。早參加工作的學(xué)長和工友的收入較高，您也不要嫉妒和埋怨，他們有許多是拼出來、干出來的，只不過您沒有那種親身經(jīng)歷罷了。在萊鋼，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流。但不經(jīng)磨難，何以成才！改變自己命運的方法，只有兩個：一、努力奮斗；二、做出良好的貢獻。
　　
　　4、公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高層管理者。遵循循序漸進的原則，每一個環(huán)節(jié)對您的人生都有巨大的意義，您要十分認(rèn)真地對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個臺階。實踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗了您的不足。不足只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學(xué)生十分重要。只有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。當(dāng)您有了經(jīng)驗體會時您要學(xué)會與別人分享，這樣你就會體會到快樂。
　　
　　5、您有時會感到公司沒有您想象的公平，也沒有你想象得那么完美。真正絕對的公平是沒有的，十全十美的企業(yè)和人也是沒有的。您不能對這方面期望值太高，也不要發(fā)牢騷、講怪話，發(fā)泄很多的不滿。這樣做對你的成長和進步都不利。在努力者面前，機會總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管是會了解您的。要承受得起做好事反受委屈的情況。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。(adivasplayground.com)其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕它暫時還在地平線以下。您有可能不理解、不滿意公司而暫時離開，但是您更要增加心理的承受能力，連續(xù)工齡沒有了，與同期伙伴的位置差距會拉得更大了，再去找一份工作并不那么容易。
　　
　　6、世上有許多“欲速則不達”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神�，F(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力和管理能力的人才。機遇偏愛踏踏實實的工作者。
　　
　　7、為幫助員工不斷自我超越，公司和各單位都有一些培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖、推動管理進步和培訓(xùn)干部的重要手段，是公司和個人通向未來、通向明天的重要階梯。這可能會占用您一些業(yè)余時間，有時您會覺得學(xué)習(xí)、培訓(xùn)很枯燥，但是培訓(xùn)可以幫助你們學(xué)習(xí)先進的科學(xué)技術(shù)、管理技能、科學(xué)的思維方法、工作方法，也有利于你們的心智改善和良好品格的養(yǎng)成，這也是你們走向成功的階梯，希望你們要充分利用這個大平臺，積極參與。業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要給自己設(shè)計好職業(yè)生涯，有計劃地讀些書，不要老是上網(wǎng)玩游戲，影響休息、影響健康，也影響進步。
　　
　　8、公司建立了許多規(guī)章制度和工藝紀(jì)律，這是管理的需要，也是保證企業(yè)安全和員工安全所必需的。一個沒有制度和紀(jì)律的企業(yè)，是沒有戰(zhàn)斗力的。嚴(yán)格的管理，也是對廣大員工的愛護，希望大家能夠理解。要模范遵守國家法規(guī)和社會公德，要嚴(yán)格遵守公司的各項制度和管理規(guī)范。對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度。
　　
　　9、公司有各層次的管理團隊，你們也不要指望他們個個都是十全十美的領(lǐng)導(dǎo)，人人都是理想中的人物，對他們有不同意見可以反映，但是工作中要像部隊打仗一樣，必須服從他們的決定，一旦決定了的要堅決執(zhí)行、快速反應(yīng)。您要尊重您的直接領(lǐng)導(dǎo)，盡管您也有能力，甚至比他們還強。否則將來您的部下也不會尊重您，長江后浪總在推前浪。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議。您是一個有文化者，草率的提議，會影響您的進步和發(fā)展，也浪費了別人的時間。特別是新來者，不要下車伊始，動不動就哇啦哇啦發(fā)表意見。要深入透徹地分析，找出一個環(huán)節(jié)的問題，找到一個解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵。為了成為一個高尚的人，望您自律。
　　
　　10、不要浮躁，不要以為有了較高的學(xué)歷就什么都會、干什么都行。你們剛剛到了崗位上會體會到，在學(xué)校里學(xué)習(xí)的許多理論用不上，因為許多教育是與實際脫節(jié)的。能學(xué)到真本領(lǐng)還是要在實踐中，新的崗位、新的困境您會學(xué)到更多的知識、提高自己的許多能力。你們要懂得這樣一個道理；把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡�？梢云椒�，但不能平庸。所以要學(xué)會歸零，一切從零開始學(xué)起，用心之處皆學(xué)問，時時、處處虛心向一切有經(jīng)驗的人學(xué)習(xí)，并不斷總結(jié)、反思，這樣您不僅學(xué)到了技藝，同時還會提高您的溝通能力和其他能力，您的進步就會很快。
　　
　　希望你們能夠經(jīng)受磨練，快速成長。讓我們一起托起萊鋼明天的太陽！
　　
　　對公司的意見（三）
　　
　　新員工最好別急著向公司提建議，雖然你的出發(fā)點比較好，但是公司的運營情況，人際關(guān)系你都不了解，如果盲目的向公司提建議，公司的領(lǐng)導(dǎo)雖然表面上會夸獎你但心里會說你好表現(xiàn)，你應(yīng)該靜下心來，好好的跟著公司的師傅好好學(xué)習(xí)，逐漸的摸清公司的運營思路和人際關(guān)系，到那時你說的話絕對不是空話了，而是有建設(shè)意義的話，相信你能明白我說的話，因為我是過來人，也給公司提過建議，可隨著對公司的了解發(fā)現(xiàn)自己說的根本就不對，一句話，存在的就是有道理的！
　　
　　1 對公司及項目管理有什么意見或建議？
　　
　　1） 現(xiàn)在不是很清楚我們最終在天府學(xué)院發(fā)布的版本是啥樣子，但是感覺現(xiàn)在我們鋪的功能太多，是不是可以討論一下，我們該最終發(fā)布哪些功能，個人覺得，功能的雜而多，不如功能的少而精，這樣開發(fā)人員也可以集中精力。
　　
　　你的觀點很正確，謝謝你的提醒，在這個問題上后期會加強。
　　
　　2） 多關(guān)心一下最底層的員工。
　　
　　我們不提倡“最底層”和“最高層”的說法，如果我沒理解錯的話，我想你想表達的應(yīng)該是公司要多關(guān)心戰(zhàn)斗在最前線的一線員工，這是一個永遠要堅持的事情，如果原來做的不夠，現(xiàn)在需要做的更好，并且要落實到行動上，謝謝你的提醒。
　　
　　3） 對項目的總體進度沒有一個了解與認(rèn)識，對項目階段計劃或者本周計劃不太清楚，只是組長安排什么做什么，技術(shù)組提出什么就修改什么
　　
　　兩個方面，一方面項目管理者要做出努力，另一方面自身也要去主動了解，對于第一方面已提醒相關(guān)管理人員在后期工作中作出改進。
　　
　　4） 管理太過仁慈，仁慈不是人性化管理的全部。
　　
　　還是那句話，人要有情，管理不能多情。對于人性化管理的認(rèn)識還需加強，仁慈與人性化管理沒有本質(zhì)的聯(lián)系，它是兩個不同層面的東西，放到一起說明你對人性化管理的理解還不深，請有空看一下進門右側(cè)的白板。
　　
　　5） 我不知道技術(shù)組對項目整體計劃清不清楚，至少我個人對項目的計劃不了解~每次技術(shù)組與美工組開小會談本周計劃時，都只有組長參加，我們都是由組長來安排工作，對其它我們一無所知~組長有必要要告訴我們最近的工作工作量工作質(zhì)量如何。
　　
　　謝謝你的建議，是否要全部人員參加會議可能要根據(jù)不同情況有不同的做法，但如果只是組長參加會議，組長就必須向組員傳達會議的議項，如果這一點沒做到要追究組長的責(zé)任。另外，我建議你自己也應(yīng)主動向組長了解相關(guān)內(nèi)容。
　　
　　6） 在項目攻關(guān)階段需要團隊成員的奉獻精神，但目前高強度的工作壓力，頻繁的加班不能作為長期的習(xí)慣，更不能讓成員感覺晚上或周末沒來加班就有某種愧疚感，在項目最困難階段，我們應(yīng)該相信團隊成員會將項目當(dāng)成自己的事業(yè)那樣來對待的，因此，是否頻繁加班可以作為考察成員貢獻度的一個指標(biāo)，但不能作為基本考核的項目，更不應(yīng)該以此而提高對成員的考核標(biāo)準(zhǔn)，項目經(jīng)理需考慮。
　　
　　加班分補償性加班和額外性加班，不能一概而論，尤其作為管理者來說。
　　
　　如果公司在某一時間段要求大家加班，一定是公司不得已而作出的決定，希望大家理解。
　　
　　加班與責(zé)任心和貢獻度有聯(lián)系，但不成正比。對于加班這個問題公司的態(tài)度是“既不提倡也不否定”。

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