拓展管理制度

　　現(xiàn)如今，需要使用制度的場合越來越多，制度具有使我們知道，應該做什么，不應該做什么，懲惡揚善、維護公平的作用。那么制度的格式，你掌握了嗎？以下是小編為大家收集的拓展管理制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

拓展管理制度1

　　目的:

　　規(guī)范公司項目拓展工作,預防并規(guī)避項目拓展過程中產(chǎn)生的風險,為保證項目后期順利開發(fā)建設,達到既定經(jīng)營目標提供保障。

　　范圍:范圍:適用范圍:制度執(zhí)行單位發(fā)布范圍:制度發(fā)放單位(宋體小四兩端對齊)名詞解釋:名詞解釋:項目拓展是為獲得必要的土地儲備支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展,本風險制度控制過程為從取得信息到項目合作簽約;

　　競爭者主要指公司在拓展項目過程中遇到其它的競爭企業(yè);信息處理是指公司獲取項目信息,對信息確認、核實、調(diào)查的過程;后評價是指在成功拓展某個項目后,對本項目拓展過程作業(yè)操作、工作人員能力表現(xiàn)等進行評估。

　　職責:

　　發(fā)展中心

　　負責制定與修正項目拓展風險控制制度;負責在公司內(nèi)部對項目拓展風險控制制度做出解釋;負責對項目拓展風險做出預警與識別;負責項目拓展工作執(zhí)行、推進、指導、監(jiān)督、核查、評價等工作;負責對項目公司項目拓展部門提供必要技術支持與協(xié)作。項目拓展部門負責按公司規(guī)定與規(guī)范完成項目拓展過程的相關作業(yè);接受總部發(fā)展中心指導、監(jiān)督、核查,及時修正不符合公司規(guī)定、規(guī)范的作業(yè)。

　　管理中心

　　接收項目拓展過程重要文件,進行備案與管理;配合發(fā)展中心發(fā)展中心進行項目拓展后評價;

　　建立完善公司監(jiān)督、檢舉制度與機制。

　　法律部規(guī)范項目拓展過程中的法律文本;建立完善法律合約審批、核查制度。

　　財務部

　　配合項目拓展工作過程中融資計劃與方案制定;配合項目拓展過程中對合作方企業(yè)財務審查。

　　作業(yè)內(nèi)容:

　　外部環(huán)境風險防范

　　發(fā)展中心每季度完成房地產(chǎn)宏觀政策分析報告; 項目責任人要針對項目涉及房地產(chǎn)國家政策及地方實施細則、行業(yè)管制情況等前期工作進行調(diào)查分析;作為項目分析材料組成部分; 合約擬定中,將與合作方約定前期工作責任與分工,寫入合作協(xié)議或相關法律合約;

　　融資風險防范

　　項目責任人對當期地方資本市場融資方法、融資條件、融資成本進行調(diào)查分析

　　項目責任人根據(jù)調(diào)查結(jié)合公司財務計劃制定融資方案及預案,做為提交決策委員會議文件組成部門之一; 市場風險防范

　　發(fā)展中心市場研究部門每季度編寫戰(zhàn)略重點城市市場報告,作投資潛力評估;

　　項目所在地為非戰(zhàn)略重點城市,項目工作小組人員應在項目所在城市考查7天以上,并完成城市及區(qū)域市場投資潛力分析報告。 競爭風險防范

　　項目責任人組織調(diào)查競爭手企業(yè)背景、合作條件、與合作方管理者“利害”關系;

　　項目責任人提交競爭方案或意見,做為談判策略重要依據(jù)。 內(nèi)部管理風險防范信息處理風險防范項目備案信息必須包含如下方面:合作者信息、土地性質(zhì)與用途、技術經(jīng)濟指標(如無,以地籍材料為準)、合作條件、以取得前期手續(xù)及權證等; 項目責任人應在拓展項目立項前,核實前期手續(xù)文件及權證發(fā)布日期、發(fā)布機關,確定其時效性、有效性,如有過期,應根據(jù)最新法規(guī)核定其申請延期、更新等合法性,在報告材料中注明核實人、核實日期; 項目責任人應在拓展項目立項前,通過公開信息渠道或相關機構核實項目相關信息,確保項目住處準確性、真實性,在報告材料中注明核實人、核實日期;

　　項目責任人在進行項目考察時,要對項目用地的建設限制條件、施工條件、干擾因素等方面做完整清楚記錄,要求注明規(guī)劃特殊要求與規(guī)范、圖象與視頻等說明資料齊全;

　　項目小組須盡職調(diào)查如下內(nèi)容,由項目負責人組織完成,并提交《項目盡職調(diào)查報告》;

　　項目調(diào)查主要包括:場地鄰里關系、前期工作可行、區(qū)域規(guī)劃動態(tài)等;

　　合作方企業(yè)調(diào)查主要包括:財務、法律、主體受權等方面。

　　作業(yè)風險防范

　　嚴格按照《土地儲備工作制度》完成初選、立項、決策程序,依照項目評價體系,進行評估與決策。如有特殊情況,可通過董事會決議,方可簡化;

　　設立部門內(nèi)部信息庫使用權限,明確項目責任人,內(nèi)部研討及傳遞由專人登記管理,確保數(shù)據(jù)使用安全;

　　項目責任人應嚴格按照項目工作計劃時間表,明確內(nèi)部傳遞、研討、審批時限要求,明確責任部門、責任人,如有變更由總經(jīng)理辦公會議審議通過;

　　參與項目的'工作人員應嚴格執(zhí)行《談判工作制度》、《中介管理制度》、《項目評價制度》等制度與參照作業(yè)指導說明,完成相關工作。

　　廉正風險防范

　　公司內(nèi)部或外部人員可向公司相關管理部門檢舉項目拓展過程中公司工作人員的欺詐行為,經(jīng)調(diào)查屬實,參照公司規(guī)定處罰; 嚴格按照《項目談判工作制度》規(guī)定,重要談判必須由公司兩個或兩個以上工作人員共同參與。

　　決策風險防范

　　項目責任人要保證決策項目材料準確、完整; 發(fā)展中心指定或決策委員會委派專人,對相關決策項目分析報告進行核查或抽查,若發(fā)現(xiàn)有相關內(nèi)容與事實嚴重不符,責其改正; 項目責任人在項目決策前七天向參與決策領導提交可研報告,并對決策委員進行問題答疑;

　　所有參與決策人員在項目決策前,應對呈報項目資料深入了解; 決策委員代表應在項目決策前,進行項目實地考查,并完成與合作方的初期談判。

　　合約風險防范

　　法律文本要求規(guī)范化,法律文書的擬定應嚴格執(zhí)行公司法律文本規(guī)范,如有特殊情況需要變動、更改,需要向公司法律部門批準許可; 內(nèi)部審查與外部咨詢相結(jié)合,按照公司規(guī)定完成法律文書編寫后,根據(jù)公司規(guī)定完成內(nèi)部審批,向公司法律顧問單位進行法律咨詢,書面咨詢意見與合約共同備案。

　　控制后評價拓展項目簽署合作合約后,由發(fā)展中心對簽約項目拓展過程工作進行評價,對參與人員工作表現(xiàn)進行評價,并編寫《項目拓展工作評價報告》;

　　評價結(jié)果報送管理中心,作為修正工作方法及流程的依據(jù),作為獎勵激勵的依據(jù)。

　　獎懲條例:

　　獎懲依據(jù)根據(jù)《項目拓展工作評價報告》對項目拓展過程中作業(yè)完成的時間節(jié)點、數(shù)量、質(zhì)量、工作人員表現(xiàn)等方面評價,對參與項目拓展過程工作人員給出綜合得分。

　　獎懲標準根據(jù)《土地儲備獎勵制度》結(jié)合參與項目拓展工作人員綜合評價得分進行獎勵;

　　項目拓展過程中出現(xiàn)廉政問題,通過監(jiān)督、檢舉發(fā)現(xiàn),由管理中心按照公司規(guī)定處罰;

　　項目拓展過程中出現(xiàn)重大失職、特殊貢獻,由發(fā)展中心向總經(jīng)理辦公會提出獎懲報告,經(jīng)批準執(zhí)行。

　　獎懲執(zhí)行參照《土地儲備獎勵制度》及公司其它相關規(guī)定執(zhí)行。 注意事項無

拓展管理制度2

一、獲取信息:

　　1、定期做市場調(diào)查;

　　2、客戶主動聯(lián)系;

　　3、經(jīng)人推介。

　　二、甄選信息,確定目標客戶:

　　1、面積少于20000平方米項目不接;

　　2、項目投入使用時間超過兩年的不接;

　　3、業(yè)主委員會非原則問題與物業(yè)公司糾纏不清的項目不接(限于成熟小區(qū));

　　4、維修基金不足或不到位的項目不接(限于成熟小區(qū));

　　5、物業(yè)管理配套設施不全,后續(xù)管理需要投入大量資金的項目不接;(以上各條主要針對全委項目而言)

　　6、檔次過低的項目不接;

　　7、曾因工程問題引起業(yè)主公憤、被媒體多次負面爆光、在業(yè)內(nèi)造成不良影響的開發(fā)商的項目不接;

　　8、開發(fā)商或大產(chǎn)權主超過二家的項目不接;

　　9、公司資源配置達不到客戶滿意要求的項目不接;

　　三、談判要素

　　1、先人后事,與對方相關聯(lián)系人的關系極為重要,否則很有可能為他人作嫁衣;

　　2、要從多方面盡可能掌握對方信息,了解對方實力和主要目的,這是確定是否接手、采取哪種方式的基礎;

　　3、知己知彼,盡量了解競爭對手的強項弱勢,取長補短;

　　4、要以內(nèi)部了解和外部公關的方式,以方案的制作質(zhì)量為基礎,小事多作讓步,大事讓情不讓理,以退為進;

　　5、簽定顧問合同時應同時正確引導對方,明確顧問內(nèi)容及條款(尤其是我方的義務、費用標準);

　　6、如對方提出的顧問項目或要求與法律相�；蛭曳阶陨砟芰υ�因而不能接受時,應直接提出,以免日后發(fā)生爭議,不能委曲求全,使自己陷入被動;

　　7、在開發(fā)商不能確定應采用哪種管理模式時,應正確分析、引導并向其解釋采取某種模式的原因,盡量注重實效。

　　四、根據(jù)開發(fā)商的主要需求確定公司所提供的方式,包括:全委托管理、駐場顧問管理、巡場顧問管理及專項培訓。報價標準主要依據(jù)項目類型、規(guī)模、市場行情及開發(fā)商的目的、要求而采取不同的價格策略。

　　五、具體步聚(全委和顧問管理,專項培訓暫略)

　　1、明確意向性目標后,由公司總經(jīng)理或部門經(jīng)理組織相關人員考察物業(yè)現(xiàn)場,為管理方案的構想奠定基礎。

　　2、財務人員根據(jù)擬承接的項目管理服務范圍、類型、檔次、標準進行初步的成本核算,與拓展人員及其他相關人員對項目的可行性和發(fā)展性進行分析并報批總經(jīng)理,確定承接方式和報價金額。

　　3、制定方案。方案內(nèi)容包括:

　　(1)本企業(yè)情況:位置、規(guī)模、資質(zhì)等級、現(xiàn)轄物業(yè)類型、名稱、管理面積、績效、成果等;

　　(2)擬承接的項目簡介:周邊情況、配套設施、建筑形式、居民結(jié)構等;

　　(3)根據(jù)開發(fā)商的需求擬定服務方式和管理目標;

　　(4)擬定管理服務內(nèi)容,包括:

　　開發(fā)建設期間將提供的管理服務內(nèi)容、物業(yè)竣工驗收期間的管理服務內(nèi)容、住戶入住及裝修期間的管理服務內(nèi)容、實質(zhì)運作期間的`管理服務內(nèi)容。重點是實質(zhì)運作的管理服務內(nèi)容,大體分為為房屋管理、保安、清結(jié)、維修、綠化、社區(qū)文化活動等七大服務。

　　(5)物質(zhì)裝備計劃;

　　本著合理配置、保障利用的原則,列出員工住房、管理辦公用房、營業(yè)用房的多少、面積大小以及所需的各類物品清單。

　　(6)管理人員配備;

　　根據(jù)物業(yè)實際需求設置人員,力求精簡、一專多能并能崗位互換。對各崗位人員制訂出相應的崗位職責和入職條件。

　　(7)管理規(guī)章制度;包括:

　　結(jié)合實際制定員工內(nèi)部制度和約束各方的公共契約,應具有合法性、實用性、可操作性和約束性。

　　(8)經(jīng)費收支預算;

　　根據(jù)開發(fā)商提供的資料、實地考察以及財務初步做出的成本核算得到的數(shù)據(jù)進行大致測算,制定收支預算表。

　　(9)相關費用;

　　(10)提出經(jīng)營、管理、服務的新思路

　　為提高管理水平,可在創(chuàng)建安全文明單位、實施科學化、規(guī)范化管理、開展開源節(jié)流、服務承諾等方面提出既務實又能體現(xiàn)創(chuàng)新的思路,以確保管理目標的實現(xiàn)。

　　(以上僅是方案的基本內(nèi)容,至于詳略取舍可依據(jù)實情而定。)

　　4、與開發(fā)商作進一步溝通,細化方案內(nèi)容;全面核算管理成本并在確保公司利潤的前提下確定相關費用、管理期限,為最終簽訂合作協(xié)議做準備。

　　5、與開發(fā)商簽訂合作協(xié)議,明確雙方的權利及義務。

　　6、協(xié)議簽定根據(jù)開發(fā)商要求,確定人員進場時間。

拓展管理制度3

　　第一條、為不斷提升班組的工作質(zhì)量、改進工作方式、提高工作效率,特制定本辦法。

　　第二條、本班組質(zhì)量管理的目標:實現(xiàn)班組質(zhì)量管理最穩(wěn)定化、最優(yōu)化。

　　第三條、質(zhì)量管理實施的時間和頻次。質(zhì)量管理是一個持續(xù)改進的過程,需要全體班組成員日常工作中緊緊圍繞班組標準化工作即流程規(guī)范化、產(chǎn)品標準化、管理標準化這個中心。

　　第四條、班組質(zhì)量管理的適用對象。班組質(zhì)量管理適用班組全體成員,班組長(或班組長指定成員)要求全體成員日常工作中嚴格按照班組質(zhì)量管理流程、制度執(zhí)行,并對執(zhí)行的情況進行打分,適當給予獎勵。

　　第五條、班組質(zhì)量管理的主要內(nèi)容

　　(一)對班組成員進行質(zhì)量管理方面的日常培訓,樹立班組成員的正確意識;

　　(二)維護班組質(zhì)量管理建設,保證班組日常工作的正常進行;

　　(三)愛護公共衛(wèi)生,營造一個舒適潔凈的.辦公環(huán)境;

　　(四)對外來人員的接待體現(xiàn)移動特色,不卑不亢,謙和大方。

　　第六條、班組質(zhì)量管理的要點

　　(一)掌握質(zhì)量要求。班組成員必須熟悉公司各項規(guī)章制度,按質(zhì)量要求執(zhí)行,特殊情況應上報領導決定處理辦法。

　　(二)質(zhì)量流程記錄填寫和維護。班組應當對于本班組負責的流程環(huán)

　　節(jié)所應填寫的工作記錄,班組應當制定專人完成記錄填寫工作,并做好記錄的整理和維護。

　　(三)質(zhì)量指標統(tǒng)計、分析和評估。對于班組負責的工作質(zhì)量指標,結(jié)合部門要求和工作實際需要,進行定期定量化統(tǒng)計、分析和評估。利用每月班會,由組長主持開展質(zhì)量分析改進會,根據(jù)質(zhì)量目標及報表、采用魚骨等工具,分析各周期質(zhì)量情況,有負責人制訂改進方案,在班會上討論確定并實施。

　　(四)改善質(zhì)量達標情況。對于流程執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和工作質(zhì)量不達標的情況,班組應當分析原因,提出改進方案。必須時填寫糾正預防措施通知單。

　　(五)充分運用qc小組等質(zhì)量管理工具。班組可以成立qc小組進行攻關或創(chuàng)新以達成目標或提出解決方案。qc小組定期對難題進行集中攻關,逐漸形成“人人為事,能者為師”的班組氛圍。qc小組定期與班組進行技術交流,共同發(fā)現(xiàn)、解決問題,不斷改進質(zhì)量。

　　(六)工作質(zhì)量總結(jié)。充分運用qc小組等質(zhì)量管理工具班組可每半年開展一次立項對標揮動,對工作進行總結(jié),對理想中班組的工作質(zhì)量進行對比分析,研究差距與不足,并在工作計劃中制定改進計劃,并完成一篇pdca案例,促進自身工作質(zhì)量的不斷提高。 第七條、根據(jù)公司《qc小組管理實施細則》的要求,圍繞班組的kpi指標和短板,成立qc小組,開展多樣的質(zhì)量活動。

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