- 相關推薦
供應鏈陷阱：沃爾瑪中國暴利揭密
紹興城一馬平川，出城往東25公里就是山區(qū)了，那里有一個富盛鎮(zhèn)，鎮(zhèn)上有許多人都知道沃爾瑪，因為他們給沃爾瑪做布。在全世界有沃爾瑪?shù)牡胤剑藗兌枷矚g到“天天低價”的沃爾瑪去買便宜貨，沃爾瑪則在全世界范圍內(nèi)去尋找更加廉價的供應商，他們的觸角甚至穿越凹凸不平的公路，來到了這個紹興縣倒數(shù)第二貧困的富盛鎮(zhèn)。
數(shù)萬平方米的富盛鎮(zhèn)豐盛個私工業(yè)園區(qū)，緊挨著鎮(zhèn)中心，破舊的瓦房或平房里不停地傳出機器轟鳴聲。園區(qū)靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司(下稱“金洲公司”)，陳舊的廠房邊幾個著農(nóng)民裝的工人在鏟煤；廠房里燈光較暗，借著門口漏進的陽光，可看見一條正在運轉(zhuǎn)的軋染流水線，還有密密的布灰飛舞。
41歲的竺亞君是旁邊村里的農(nóng)民，剛剛過來上班一個月，她的工序是“拉直”。這個工作半點偷不得懶，更打不得瞌睡，因為稍有疏忽，染好的布上就可能出現(xiàn)皺條，老板就會扣她的工資。她的工資本來就不多，一個月400元，做得好，或者加班多，可能漲到450元。竺一天可拉布5萬米以上。
“紹興人一般不想做沃爾瑪?shù)膯巫�，價格低，質(zhì)量要求又高�！苯B興縣新紀元紡織印染有限公司副總經(jīng)理沈德銘對金洲公司很熟悉，他介紹說，為了壓低成本，滿足客戶要求，金洲公司不得不加班加點地干。
但是金洲公司必須做沃爾瑪?shù)膯巫�。�?年前金洲公司成立時，當?shù)夭挪贿^5條軋染線，去年已增加16條了，到現(xiàn)在可能有100條左右�！苯鹬薰境崭笨偨�(jīng)理金國梁介紹，不光軋染線增多了，而且新軋染線的技術性能也提高了，金洲公司面臨激烈的競爭。
金洲公司憑借起步早和3年前的一次機遇，拿到了沃爾瑪?shù)膯巫樱婚_始每年只有幾十萬元人民幣訂單，后來不斷增加，現(xiàn)在已達數(shù)百萬美元。“我們廠的年產(chǎn)值接近2000萬美元，其中30%左右流到沃爾瑪。”金國梁說。
壓價與暴利
章亮是金洲公司的銷售人員，她對沃爾瑪?shù)挠∠蟛⒉缓茫骸拔譅柆數(shù)膬r格最低，比中東都低，比國內(nèi)的價格也低�！�
據(jù)章亮介紹，金洲公司給其他客戶做，一般利潤率可以達到10%～15%，但是給沃爾瑪做的毛利也只有5%。金洲公司之所以還在做，是因為在這種狀況下公司依然還有錢賺，只是非常少而已。
雖然對沃爾瑪印象深刻，但是到今天為止，不管是金國梁還是章亮，都沒有親眼看到過一個來自沃爾瑪?shù)娜�。金洲公司只不過是沃爾瑪供應鏈上的一個微不足道的環(huán)節(jié)而已。
“我們是跟香港的一家貿(mào)易公司打交道，他們是沃爾瑪?shù)闹苯庸⿷��！闭铝梁凸酒渌酥灾朗墙o沃爾瑪做布，是因為香港這家貿(mào)易公司的信用證上寫明了是給沃爾瑪供貨，他們也會專門說明：金洲公司染的布必須通過沃爾瑪有關人員的質(zhì)量檢測。
章亮介紹，目前金洲公司供應到香港的布料主要是亞麻粘。公司從織布廠進到坯布，進行染整加工，然后供應給香港的貿(mào)易公司，香港公司拿到貨后并不是直接送到沃爾瑪，而是再轉(zhuǎn)口到馬來西亞、泰國、越南等東南亞國家，在那里，也會有很多十分廉價的工廠，把這些布加工成襯衫或套裝，最后才供應到沃爾瑪?shù)某小?/p>
在這個完整的鏈條上，成品服裝到達沃爾瑪指定倉儲地點那一刻是一個分界點，之前是一個利潤空間被一再擠壓的過程，其后則被驟然釋放，沃爾瑪獲得超額利潤。
以金洲公司供應的布匹為例，沈德銘介紹，金洲公司供應給香港貿(mào)易公司的價格一般每米在11元～12元人民幣，香港公司把布轉(zhuǎn)到泰國一家服裝廠委托加工，再把成衣(如襯衫)以3美元(約25元人民幣)，左右的價格賣給沃爾瑪，沃爾瑪掛到美國商店售賣的價格卻可以一下子飆升到30美元(約合240多元人民幣)甚至以上。
上海一位資深貿(mào)易人士介紹，就她原先經(jīng)營過工藝品和現(xiàn)在正在做的鞋帽領帶等商品來看，進入沃爾瑪商店后的價格比供應商提供的價格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。
從公開資料看，沃爾瑪2000年在中國采購了100億美元商品，這些中國產(chǎn)品為沃爾瑪創(chuàng)造了270億美元的銷售額，這意味著170%的毛利潤。
沃爾瑪們的零售傾銷
為此，香港中文大學研究學者郎咸平教授提出了“零售傾銷”的概念。
進入中國市場7年后，沃爾瑪已經(jīng)開出了33家店，每家店面積不小，低廉的價格引來顧客無數(shù)，但是至今卻還不見贏利。郎咸平認為，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭，無一例外地出現(xiàn)了在歐美市場賺錢，但在亞洲市場卻賠錢的反�，F(xiàn)象，因此事實上是采取了由已開發(fā)國家市場貼補新興市場的“零售傾銷”策略。
如沃爾瑪?shù)瓤鐕闶劬揞^，在中國一般有兩塊業(yè)務，一塊是零售店，另一塊就是跨國采購，兩塊相互獨立，截然分開。
上海商學院連鎖經(jīng)營管理系主任吳建國也持相同觀點：“家樂福一開始還沒有意識到這個策略，拼命在零售店上動腦筋賺錢，然而這兩年也加大了跨國采購的力度�！�
關于這個觀點，他還有一段心有余悸的回憶。那是在1996年，沃爾瑪全球總裁李斯閣到上海參加了中國連鎖協(xié)會的年會，當時有學者問李斯閣：“為什么不采用收購的方式在中國發(fā)展？”李斯閣略加思考后回答：“因為成本太高！”
這讓許多學者百思不得其解，那時中國連鎖超市剛剛起步，網(wǎng)點少沒經(jīng)驗不成熟正是成本低廉的時候，為什么沃爾瑪還說成本高呢？
吳建國用“羊狼之爭”來進一步分析：“按照沃爾瑪?shù)牟呗裕Y果不是羊被狼吃了，而是不斷奔跑的羊累死了！”國企們應對外資都在跑馬圈地，規(guī)模不斷地擴大，相互競爭必將日益慘烈，然而它們不像沃爾瑪一樣可以通過跨國采購來補貼虧損，所以也缺乏后勁。一旦到了要跨下來的時候，勢必找人接盤，那時沃爾瑪就可能以最低廉的成本進入，還可以一舉拿到國企圈來的諸多黃金網(wǎng)點。
這就是“零售傾銷”的威力，外資巨頭們穩(wěn)賺不賠，而實現(xiàn)這一策略的根本保證就是相當規(guī)模的、極其低廉的跨國采購，這種優(yōu)勢是國內(nèi)商企所不具備的，郎咸平因此也顯得憂心忡忡：“一旦這些國際零售巨頭達到目的，極有可能出現(xiàn)上抬零售價、下壓進貨價的危險局面�！�
美的從精耕細作到快勝終端
市場格混亂，竄貨不絕、商家互相殺價，導致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業(yè)頭疼的事。廠家如果不補虧，將失去本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦?處理不當就會導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2.國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌高速發(fā)展；3.在市場環(huán)境方面，國家對市場的管理及法規(guī)無法保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.代理制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達到有效統(tǒng)一呢?關鍵在于如何有效地對市場渠道和價格進行管理。拿廣東美的集團家庭電器事業(yè)部來看，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50個億，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力，其麾下的風扇、飯煲銷售已經(jīng)穩(wěn)居全球第一，飲水機銷售已在全國坐二望一，微波爐銷售目標是挺進全國三甲。那么，在這樣的銷售規(guī)模與平臺上，它的營銷設計思想到底緣自何處，其運作和實施中究竟有哪些招法呢?美的家庭電器事業(yè)部國內(nèi)營銷公司朱鳳濤總經(jīng)理在不同的營銷時期做過不同的精要闡述，并以由低至高的三重營銷境界加以概括。
第一重境界：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”
由于家電產(chǎn)品特別是小型家電產(chǎn)品很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售，而必須在銷售旺季來臨之前，集結大量的生產(chǎn)資金，按照計劃預先生產(chǎn)好大批產(chǎn)品儲備在倉庫中，等到旺季來臨就全線出擊，因此家電銷售想要上量上規(guī)模，很大程度上依賴于一個強有力的分銷網(wǎng)絡和足夠?qū)掗煹臓I銷通路。否則，大批產(chǎn)品將淤塞在渠道和倉庫中。所以家電企業(yè)之間的競爭，第一場肉搏戰(zhàn)就是爭奪分銷網(wǎng)絡與經(jīng)銷商，特別是對既有資金實力又掌握一些二級分銷商的客戶的爭奪。
在第一重境界中，整個營銷通路鋪設的思想和重點往往變相成了一切以搞定客戶為上，最主要的工作就是維系和客戶的關系，以求得其回款。相應則出現(xiàn)了一些“什么客戶都敢要，什么錢都敢收”的“營銷明星”，其“成功之道”無外乎投其所好、吃喝玩樂、吹牛海侃、亂放政策，導致價格混亂，對市場無法有序管理。
由于既不講以營銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，也不花精力去培育市場，更不重視消費者需求，而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上，這種營銷模式所帶來的結果就是：也許在較短的時期，企業(yè)的銷售局面不錯，但這實際上只不過是銷售單一兵種在沖鋒陷陣，孤軍深入的結果往往是一旦遇到“多兵種作戰(zhàn)部隊”，最容易招致全殲；另一方面，企業(yè)的命運最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪。而且對于只擅長搞定客戶的“營銷明星”來說，頭腦里沒有團隊概念，更不要說立體整合營銷觀念，大多獨來獨往，顯然不利于大規(guī)模開發(fā)和建設網(wǎng)絡以提高通路對市場的覆蓋率。
第一重境界中的另一特征是“分區(qū)而治”。由于在前期對經(jīng)銷商的爭奪戰(zhàn)中，為了打擊對手可能根本就談不上對經(jīng)銷商的選擇，沒有在商譽、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營手法、是否與廠家有共同的經(jīng)營理念等方面對經(jīng)銷商進行甄別，經(jīng)銷商抱有形形色色的經(jīng)銷思想也就不足為奇了。例如有的經(jīng)銷商只關心廠家所給的返利，為求得規(guī)模返利不惜擾亂市場價格體系低價拋貨，挑起價格惡性競爭，惡意沖擊其他省市市場；有的經(jīng)銷商把A廠產(chǎn)品以微利甚至無利的價格出售，真正目的只為帶動銷售利潤豐厚的B廠產(chǎn)品；更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競爭對手的虧本價分銷以搶奪當?shù)厥袌龇蓊~或拉攏下級分銷商，致使該品牌的市場價格、進出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。
為制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，廠家把“劃分責任田，承包到戶”的政策運用到通路管理中來，除對分公司劃清“責任田”之外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動范圍及批零扣點。但由于國內(nèi)市場幅員遼闊，經(jīng)銷商結構與利益錯綜復雜，“分區(qū)而治”并不能從根本上防止市場的混戰(zhàn)，廠家控制得嚴點，市場就稍好一點，剛一放松，則又蠢蠢欲動。廠家市場管理人員變成了“救火隊員”，終日疲于奔命地“滅火”。
在第一重境界中，企業(yè)對通路的追求主要是在數(shù)量上的積累，企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡分銷商，并按照一級客戶——二級客戶——三級客戶——零售商的順序建立了通路的縱向結構，即家電行業(yè)中常說的“大戶經(jīng)銷制”。
第一重境界的通路模式是最原始、最初級的階段，其設計思想和管理也較為陳舊，在開始攻打市場和急速擴張階段的企業(yè)比較多見。美的家電的通路模式早已從這種境界轉(zhuǎn)型。
第二重境界：“扁平結構”與“精耕細作”
前面所講的“長蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，經(jīng)過層層加價后，到消費者手上的零售價已經(jīng)很高了，不利于廠家產(chǎn)品與品牌的最大化推廣；一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策，整個通路的反應速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對美的這樣“航母”級的銷售平臺而言，會越來越感到“船大難調(diào)頭”，從一級客戶向二級客戶層層推進的進程太慢太難。這就是我們常講的“長度有余，寬度不足”。
為克服以上問題，提升對通路的管理水平，美的家電國內(nèi)營銷公司在通路模式上引進最新的營銷思想，并在實際操作中積極探索，在1999年風扇銷售年度結束后提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結構”和對市場“精耕細作”的要求，并著手對全國各區(qū)域、各省乃至地市級市場的客戶網(wǎng)絡進行全面梳理和優(yōu)化整合。例如在一級客戶比較重疊的省份，通過溝通與協(xié)調(diào)，將一些不能夠適應新形勢要求的大戶(包括一些和美的合作很長時間的老客戶)調(diào)整為二級客戶，將他們肩頭的重擔分給有能力挑得起的客戶，從而理順通路結構，縮短整個銷售通路的長度，提高網(wǎng)絡的市場應變速度。
同時，美的將經(jīng)營和通路管理的重心堅決下移，從省會、經(jīng)濟發(fā)達的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級市場推進，并在當?shù)睾Y選有潛力的二級經(jīng)銷商對其加大支持傾斜，扶植和培養(yǎng)二級市場的經(jīng)銷大戶。
“扁平化結構”的另外幾個重要舉措是：
1.實行客戶編碼制。美的家電通過對經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記，建立詳細的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫，并發(fā)放《指定經(jīng)銷商證書》以確認其身份合法性。
2.實行貨源流動編碼制。貨物外包裝上加蓋貨源編碼章，嚴格按貨源劃分區(qū)域銷售。發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源，馬上核查其貨源編碼，查明是哪個省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對沖貨者進行處罰。
3.實行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭，在充分尊重各方意見的基礎上，遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級客戶、二級客戶簽訂三方協(xié)議，二級客戶按該協(xié)議登陸到整個美的家電的銷售網(wǎng)絡平臺上，其所應享受的經(jīng)銷權益才會受到完全保障。
4.產(chǎn)品實現(xiàn)“一夫一妻制”。針對不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實行“1：1營銷”。
有了扁平化的通路結構，整個渠道管理才會更貼近市場。重心越低兩腳就會站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細作”市場。
對于“精耕細作”可以用這樣一個比喻說明：如果把第一重境界中的“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”比喻成一個封山為王，終日在山中狩獵的獵人的話，那么第二重境界中的“扁平結構”與“精耕細作”則可比喻成辛勤耕耘自己責任田的農(nóng)夫。如果是做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個行當；而如果是做農(nóng)夫，只要打好了基礎，莊稼收獲一茬后又會長出一茬，生生不息。而一個真正精耕細作市場的“農(nóng)夫”，是能夠真正全面理解市場營銷內(nèi)涵并身體力行的人，是懂得科學運用4P中的其他3個“P”為通路添光增彩的人。
今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)，尤其是促使其決策人和美的共同進步作為“精耕細作”市場的一項工程來推行。具體措施是，由美的公司選送對美的有重要貢獻的經(jīng)銷商前往新加坡國立大學攻讀MBA，通過提升經(jīng)銷商的知識素質(zhì)、理論水平，建立一個和美的有共同語言的溝通平臺。
第三重境界：“決勝于終端”
美的家電營銷平臺中所提及的終端是范圍比較廣泛的廣義的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點，也是未來主要戰(zhàn)場之一。
為此，美的家電在營銷部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的運作中美的又提出兩項有效的運作要點：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優(yōu)勝化原則，即在終端通過實行售點規(guī)范生動化布置、導購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業(yè)務中還包括：
1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2.對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3.完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務培訓，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。
4.貼心服務到終端及當?shù)厥袌觥?000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調(diào)查，對處理結果全程跟蹤。
5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。
6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。
【供應鏈陷阱：沃爾瑪中國暴利揭密】相關文章：
暴利與反暴利的法律思考08-05
陷阱08-16
面試-陷阱篇：面試陷阱案例08-17
投資的陷阱08-07
甜蜜的陷阱05-17
面試-陷阱篇：求職陷阱案例解讀08-17
沃爾瑪實習心得01-10
網(wǎng)上拍賣的陷阱08-05
特殊的“陷阱”作文08-22