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《集團管控之道》學(xué)習(xí)心得
《集團管控之道》學(xué)習(xí)心得
鄒波
通常，我們了解的管控模式主要有財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控三種。對于企業(yè)集團，在管控模式 的選擇上——沒有“最好”，只有“最適合”。
三種模式的特點是：
1、財務(wù)管控：放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ)，強調(diào)結(jié)果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標(biāo)。集團基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運營，不干預(yù)子公司經(jīng)營活動，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營自主權(quán)。
2、戰(zhàn)略管控：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，強調(diào)過程控制。集團采取監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運營執(zhí)行，集團參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，集團與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在總部的指導(dǎo)下，制定匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權(quán)。
3、運營管控：高度集權(quán)的模式。集團不僅從財務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財務(wù)目標(biāo)，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團下達的財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團對子公司的職能管理相當(dāng)深入，子公司沒有獨立決策權(quán)。集團總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營活動的 統(tǒng)一和優(yōu)化。
除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。
集團管控模式的重點不在于模式，而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個體系，具體包括集團戰(zhàn)略、組織機構(gòu)優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設(shè)計）及權(quán)責(zé)體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應(yīng)當(dāng)按照模式來確定管控的具體內(nèi)容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。
集團管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高核心競爭力，實現(xiàn)最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價值體現(xiàn)不同，戰(zhàn)略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競進的積極性。
集團化企業(yè)在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：
一是戰(zhàn)略手段：集團檢查子公司為達到業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰(zhàn)略差距，分析原因和糾偏。
二是財務(wù)手段：建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)對子公司收、支控制、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項權(quán)責(zé)。對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)政策進行直接控制，財務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團總部行使財務(wù)管理職能。
三是人力資源手段：主要是集團對子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調(diào)動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關(guān)鍵崗位配置；培訓(xùn)與發(fā)展；績效激勵。
四是權(quán)限手段：圍繞八個方案做好集團權(quán)責(zé)劃分，即：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃、融資、財務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。
五是經(jīng)營計劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人定期述職，對年度經(jīng)營計劃、預(yù)算及工作 計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督、跟蹤，年度進行總結(jié)和考核評價，兌現(xiàn)獎懲。
六是信息手段：通過建立定期述職、財務(wù)信息報告、經(jīng)營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營活動，掌握子公司運營信息。
七是全面預(yù)算手段：集團對子公司經(jīng)營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經(jīng)營目標(biāo)，子公司分解承接目標(biāo)并編制預(yù)算，報集團審批。集團根據(jù)執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，確保目標(biāo)達成。
八是企業(yè)文化手段：利用整體的愿景、共同的信念來管理子公司。通過愿景、使命、價值觀及相關(guān)制度，在價值觀層面追求統(tǒng)一，實現(xiàn)整體協(xié)同，體現(xiàn)集團整體形象和吸引力。
當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模足夠大的時候，為服務(wù)于整體經(jīng)營發(fā)展，追求利益最大化，勢必催生如何管、怎么控的問題。管控?zé)o定式，但管控的“規(guī)則”一定要先行建立，明確和清晰的“規(guī)則”，可以盡可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和邁向成功。
�。ㄗ髡呦禈s程集團董事會秘書 ）
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