母子公司管控體系系統(tǒng)讀書會暨發(fā)展戰(zhàn)略研討會發(fā)言材料

　　構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系應(yīng)能充分體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的引導(dǎo)方向，能為集團(tuán)化管理模式的有效運(yùn)行提供體系支撐�？茖W(xué)合理的母子公司管控體系應(yīng)具有集團(tuán)自身的特點(diǎn)，適合集團(tuán)資源配置能力，符合集團(tuán)發(fā)展背景和發(fā)展戰(zhàn)略階段性要求的綜合管控體系。

　　一、母子公司管控體系是集團(tuán)化管理模式有效運(yùn)作的支撐體系

　　投資控股公司經(jīng)過多年的發(fā)展，逐步完成了向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，構(gòu)建一個行之有效的集團(tuán)管控體系是我公司的發(fā)展需要。從整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)整合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，構(gòu)建一個綜合的管理體系。集團(tuán)公司管控體系的設(shè)計(jì)是一各逐步演進(jìn)的過程，是在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步驟分階段實(shí)施的。

　　從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作為管控體系建立的基礎(chǔ)；同時需要搭建一個與集團(tuán)管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，最終體現(xiàn)為三個體系，即戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和人力資源管控體系，母子公司在資產(chǎn)紐帶關(guān)系下將管事、管資產(chǎn)、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設(shè)過程中，必須精心設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控，織就一道風(fēng)險(xiǎn)防范網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；為保證管控體系運(yùn)行效能，重點(diǎn)抓住兩個管理——績效管理和預(yù)警管理。

　　在實(shí)際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去�；�于子公司所處的戰(zhàn)略地位，即現(xiàn)階段處于集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的地位，是戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)還是戰(zhàn)略從屬地位體現(xiàn)管理的差異性；按照現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點(diǎn)有所側(cè)重；按照資源相關(guān)度，即現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備等各種資源的相關(guān)程度，確定體現(xiàn)母子公司管控效能的核心內(nèi)容或核心指標(biāo)。在母子公司管控體系的運(yùn)行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

　　因此，母子公司管控體系選擇和調(diào)整，要在立足發(fā)展，追求整體效益，體現(xiàn)集團(tuán)整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團(tuán)存在的根本要求。

　　二、在實(shí)踐中，構(gòu)建和完善與集團(tuán)發(fā)展匹配的母子公司管控體系

　　集團(tuán)化管理模式的選擇是集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，母子管控體系的構(gòu)建必須遵從于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，貫穿于集團(tuán)經(jīng)營管理運(yùn)行的全程。因此，在構(gòu)建母子公司管控體系的過程中，隨著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，其所涵蓋的各項(xiàng)子體系都會相應(yīng)地進(jìn)行修改調(diào)整，管控重點(diǎn)在集團(tuán)發(fā)展的不同階段也會有所側(cè)重。集團(tuán)公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進(jìn)行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態(tài)調(diào)整的過程。

　　我公司成立時具有一定政府背景，因此占有了一定的關(guān)系資源，在資源上享有獨(dú)一無二的優(yōu)勢。擁有大量的資本和資金資源，而這些資本許多具有一定升值潛質(zhì)、可及時獲取收益的項(xiàng)目；同時，部分監(jiān)管企業(yè)占有的要素資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)上相互差異，但有些要素資源又能相互補(bǔ)償，通過資源整合可以產(chǎn)生較高的經(jīng)濟(jì)效益。

　　在實(shí)際工作中，母子公司管控體系的構(gòu)建和設(shè)計(jì)必須服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展的需要，與集團(tuán)整體實(shí)力和資源配置相適應(yīng)，與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設(shè)中，規(guī)范的公司化治理有助于實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，戰(zhàn)略引導(dǎo)寓于決策管控，風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)管控必須緊密銜接，績效考核體系應(yīng)全面涵蓋重要管理要素的評價。集團(tuán)公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關(guān)鍵。

　　三、在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)下構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的母子公司管控體系

　　構(gòu)建科學(xué)合理的母子公司管控體系，在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進(jìn)管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司作為母公司必須運(yùn)用科學(xué)管理的思想，靈活運(yùn)用管控模式，使集團(tuán)公司既能對所屬公司進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，又能充份調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神，最終達(dá)到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團(tuán)優(yōu)勢的目的。在管控體系構(gòu)建和管控功能的落實(shí)中，進(jìn)行更多有益的嘗試和探索。

　�。ㄒ唬┩晟品ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)制

　　公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu)，包括股東與董事會之間、董事會與經(jīng)營層之間的授權(quán)平衡，監(jiān)督約束與激勵間的平衡。針對集團(tuán)公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現(xiàn)象嚴(yán)重、流程管理粗放隨性等現(xiàn)象，必須要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)。

　�。ǘ�）健全集團(tuán)公司的功能定位，提升集團(tuán)化管控的附加值，集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。

　　母公司是集團(tuán)公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準(zhǔn)確，對能否發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢，確定母公司管理控制模式，提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力有決定性作用。集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、決策管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個方面。針對集團(tuán)公司目前以管控為主的功能定位，提升集團(tuán)公司服務(wù)和協(xié)調(diào)水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強(qiáng)凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導(dǎo)的角色向以“提供附加值”和實(shí)現(xiàn)“母和優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變，提高集團(tuán)公司在集團(tuán)整體實(shí)力成長過程中的價值貢獻(xiàn)

　�。ㄈ�）搭建運(yùn)用好母公司的管控平臺以增強(qiáng)整體競爭優(yōu)勢

　　在搭建和運(yùn)用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉(zhuǎn)變母公司的職能，改變治理結(jié)構(gòu)行政化的做法，通過集團(tuán)公司職能部室權(quán)力的制衡和母子公司之間的職能制衡進(jìn)行管控運(yùn)作；集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注那些涉及整個集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重大策略的決策上；設(shè)計(jì)有效的激勵機(jī)制，調(diào)動子公司的積極性，引導(dǎo)和促使子公司全力配合母公司的組織結(jié)構(gòu)體系。在集團(tuán)公司管控模式的選擇中與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，兼顧子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團(tuán)掌控的各種資源的相關(guān)度，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體競爭力。

　　除此之外，在母子公司管控體系的構(gòu)建中，不斷完善的戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業(yè)文化建設(shè)、黨組織參與重大決策機(jī)制、績效考核評價機(jī)制等管理手段和監(jiān)督途徑，促進(jìn)母子公司管控效能的發(fā)揮。

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