論目標管理

　　摘要：目標管理是一種現(xiàn)代管理方法。本文詳盡介紹了目標管理理論并提出了自己的獨到見解。特別是強調(diào)目標管理的精髓是追求創(chuàng)造性的成就，從而將目標管理提升到一種人生哲學的高度。這是值得引起重視的。本文是應領導要求，為中層干部進行講座而精心寫作的。
關鍵詞：管理  目標管理……
一、什么是目標管理。
研究一門科學，介紹一種知識，總要先從定義入手。有了一個準確的定義，就可以使研究者，介紹者以及聽眾，有一個共同的基礎。否則，言者滔滔，聽者昏昏，彼此間不知針對的是不是一件事，那就白白浪費了精力。
我們要談目標管理，首先也要做這件事。但是，最為困難的，不易簡單地說清，并作出一個科學定義的，也是這件事。因為，要闡述清楚，要真正理解，必須花費較多的時間，甚至還要通過反復的實踐。不然的話，很可能甲所稱的目標管理和乙所稱的目標管理，完全不是一回事。而且，拿現(xiàn)在的實際情況來說，在我們的周圍，管理干部中對目標管理的理解就有很大的差別。不僅如此，許多書籍，中國的，外國的，往往都有各自的定義。
那么，我們怎么辦？我們只能說，目標管理首先是一種管理的哲學，其次才是管理的方法。為了說明這個問題，我們先來說什么是管理。
1、什么是管理。
《現(xiàn)代漢語詞典》在“管理”條下介紹了三種含義∶
①負責某項工作使順利進行；
②保管和料理；
③照管并約束。
《詞�！窙]有“管理”的條目，只在“管”字之下說，管含有管理、管轄的意義。
那么，什么是管理呢？研究企業(yè)管理的人都知道，這也是一個難以確切定義的詞匯。我們認為，以下兩個定義，或可參考，雖然它們不是定義管理，而是定義了“企業(yè)管理”。
接照中共中央宣傳部和國家經(jīng)濟委員會的決定，由中國企業(yè)管理協(xié)會組織編寫的《中國企業(yè)管理百科全書》在第153頁中說：“企業(yè)管理：對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列管理活動的總稱�！�  知識出版社1983年3月編撰的《管理知識手冊》在第153頁上說：“國營工業(yè)企業(yè)管理的內(nèi)容，簡單地說，就是對工業(yè)生產(chǎn)技術經(jīng)濟活動進行決策、計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)�！�
這兩個定義，都是從企業(yè)管理的職能出發(fā)去定義的。國外的專著很多也采用這種方法。例如被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”的法約爾，他在談到管理時，也是界定了它有五種職能，即：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。因此，我們就這樣理解它吧。我們是從事實際管理工作的人，有這種理解也已經(jīng)夠了。
２、什么是目標管理。
關于什么是目標管理，也有很多定義。《中國企業(yè)管理百科全書》第230頁中是這樣定義的：“目標管理：讓企業(yè)管理人員和工人親自參加工作目標制定，在工作中實行‘自我控制’并努力完成工作目標的管理制度�！比绻�簡化一下，就成了：目標管理：一種管理制度。
哈佛企業(yè)管理顧問公司出版的《最新企業(yè)管理大辭典》第851頁上說：“目標管理系統(tǒng)乃是一種廣泛被一般企業(yè)所愛用的一種管理程序；在此一程序下，上司與下屬將聯(lián)合設定組織的共同目標及確定每一個人對預期成果的責任范圍�！比绻�也簡化一下，就成了目標管理：一種管理程序。
我們認為，目標管理首先是一種管理的哲學，其次才是一種方法�！吨袊�企業(yè)管理百科全書》在上述引文之后又說：“目標管理制度在世界各國應用較廣，特別適用于對各級管
理人員的管理，故被稱為‘管理中的管理’�！边@個意思，指出了廣泛性，又指出了它的層次,和我們的看法，有接近之處。我們說它是一種管理的哲學，就在于，它的深度，它的廣泛適用性，這是和其他冠以“管理”二字的管理理論不能相提并論的。例如，有財務管理、計劃管理、質(zhì)量管理、甚至還有各種行業(yè)的管理等等。如果分一下層次的話，最接近業(yè)務工作具體特點的，是諸如“合同管理”、“計量管理”、“現(xiàn)金管理”這一類。它們的應用范圍最直接，最具體，當然也就最局限。“現(xiàn)金管理”，就不能直接運用到“車輛管理”中，沒有互換性。第二層次，是對這種各類直接的業(yè)務管理概括出來的，具有比較大的廣泛性的管理理論。如全面質(zhì)量管理。國家經(jīng)濟委員會正式頒發(fā)的《工業(yè)企業(yè)全面質(zhì)量管理暫行辦法》中第二條，規(guī)定了全面質(zhì)量管理的定義：“全面質(zhì)量管理是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)中一種科學的質(zhì)量管理方法，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。是對產(chǎn)品從設計，試制，生產(chǎn)制造到售后服務的整個過程進行的質(zhì)量管理�！庇蛇@個定義可以看出，它囊括了“現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)”，“產(chǎn)品設計”、“試制”、“生產(chǎn)制造”和“售后服務”。而更高一個層次的概括，即是管理的哲學了，我們認為，目標管理就是這樣的理論。它不僅適用于現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)，而且適用于非工業(yè)；不僅適用于對企業(yè)的管理，而且適用于對非企業(yè)的管理；不僅適用于由他人組成的群體的管理，而且適用于對自己的管理。除此而外，目標管理的應用，幾乎是無條件的。這是我們和許多
人很不相同的看法。例如，水利電力系統(tǒng)領導干部崗位培訓教材，《電力生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代管理》(河海大學出版社)在第203頁上專門用了一大段文字來解釋“推行目標管理應具備的條件”，并且有五條九款之多。我們所稱的一種管理哲學的目標管理，若附了這些條件才能應用，也就不稱其為管理的哲學了。
現(xiàn)在大家可以大體感覺到給這樣的稱為管理的哲學的目標管理下一個簡單的定義，是有很大困難的。其實，涉及到比較深刻的定義，都是很難下的，比如，誰能說出什么是“時間”？這個最習以為常的概念，就極難定義。
說到這，還是沒有回答什么是目標管理。但是我們已經(jīng)足夠地強調(diào)了它的哲學性。若真能使大家理解它是一種哲學，并且力求從這個角度去掌握它。那么就不難掌握它。否則，只把它看成是一種制度，一種程序，必定要走向形式主義。那樣的“目標管理”，必須要加上“”號，并且，必定毫無成效�！豆�佛企業(yè)管理百科全書》第638頁、643頁上講：“行為科學家、心理學家、人事專家甚至宣布說：‘目標管理體制已經(jīng)在企業(yè)管理中消失了�！�”也許和這有關。
目標管理的理論，雖然是一種管理的哲學，如前引文稱之為“管理中的管理”，但并不難懂。我們強調(diào)的是，要抓住它的精神實質(zhì)，抓住它的精髓。它的精髓，就是它的主動
性，創(chuàng)造性，條理性。
“歧路亡羊”，這個成語很多人都知道，它出于<<列子•說符>>。揚子的鄰居丟了羊，全家和僮仆一起出動去尋找。揚子問：“為什么要去那么多人呢？”回答說：“路上岔道
太多了，岔道上又有岔道。”后來，羊還是沒有找到。揚子聽說以后，很不高興。他的學生問他：“丟失的羊又不是你的，為什么不高興呢？”揚子說：“學習大道（指真正的道理）也是如此啊！”揚子這個人，據(jù)孟夫子說，是提倡“拔一毛利天下，而不為”的，現(xiàn)在為了人們學習真理卻走到支節(jié)上去而感慨萬分。足見學習而不掌握精髓是多么令人遺憾了！
我們看到，一些學說，初期沒有那么多論述，可是道理卻是深刻又顯而易見的。后世的學者，又是注，又是疏，又是考證，弄得洋洋灑灑，結果倒失去了本來面目。除去其中打著某某學說的旗號販賣自己私貨的假

冒產(chǎn)品，因追求表面的形式或細枝末節(jié)而走入歧途的也很常見。我們在學習和運用目標時，千萬不能僅注重形式和細節(jié)一定要在它的精神實質(zhì)上下功夫。
目標管理，在發(fā)達國家，有人提倡，在一些企業(yè)也取得了成功。進入八十年代以來，我國談論管理的譯著多了起來，目標管理也成為時髦的詞匯被人引用。產(chǎn)品一好，就難逃被假冒的命運。目標管理這種有效的管理方法，也難免被濫用，而失去其本來面目。失去了精神實質(zhì)，剩下了皮毛和外殼，這種情況下，還要它起作用，當然是不可能的事。
二、要認真學習管理理論。
我們是提倡目標管理的，今天我的任務也是要向大家介紹目標管理。但是，擴大一些說，從事管理工作的人，當然應該掌握目標管理，但也要掌握其他的管理知識。只有如此，才能不斷提高管理能力和管理水平。有人認為，管理能力是一種天賦。它有一定道理。但有天賦的人在一起，其中肯虛心學習認真領會管理理論的人和不虛心學習，不認真領會的人相比，還是肯學習的人，水平要高一些。對一般人而言，比如我們這些凡人，學習的效果就更明顯了。我們認為管理的能力主要在于培養(yǎng)，水平的提高主要在于學習實踐煅煉和自覺總結經(jīng)驗。
我們還可以從另外一個角度來談學習管理，許多干部原來是搞某一項專業(yè)性生產(chǎn)技術工作的。為了掌握這項技術，要學習基礎文化知識，要念小學六年，中學六年，還要念大學。在學習專業(yè)時，不但要念書本，還要做習題，做實驗，通過習題實驗來掌握它，達到學以致用。如此這般，苦干了許多年，才成為某一生產(chǎn)技術的行家里手�？墒寝D(zhuǎn)到搞管理，就不同了。常常是技術專家立即自命為天生的管理專家。一走上負責管理的崗位，就自以為是地發(fā)號施令。當然，也有成功者，可確實有不少人是失敗了。這種失敗，在市場競爭不算激烈的情況下，或在一些可以用官僚主義態(tài)度來應付的部門，常常不能顯現(xiàn)出來，對那些不能掩蓋的失敗者，如果問一問，你在學習管理方面花費了多少時間？常常得到的回答是：“太忙，沒有時間�！蹦敲�，搞技術可不可以不學習就自命為專家呢？顯然不能。怎么到了搞管理，對象更復雜，變化性更大，倒不需要學習了呢？我們認為，大量的失敗，確實是由于對管理的無知造成的。
還有的人，也念過幾本管理方面的書，也能談一些管理方面的名詞術語。但在工作實踐中，完全看不到運用這些知識的痕跡。如果也像學習生產(chǎn)技術知識那樣，又做習題，又做實驗，還要出外考察，現(xiàn)場實習，認認真真地領會生產(chǎn)技術的理論，那么，學習管理知識，掌握這些知識的實質(zhì)，效果就會有根本的不同。管理工作的成效，也必定會是很顯著的。
總而言之，干管理工作，卻不學習管理，不用心體會管理理論，真是不可思議的事。也許有人說，“我的文化水平低，學不了管理�！蔽覀冋f：“你試了嗎？”不妨先試著學一學，再下結論。我們認為，誰學習，誰受益，而且只有學習管理才能搞好管理。我們要大力提倡學習管理。
從生產(chǎn)力發(fā)揮水平來說，管理也是十分重要的。只要有許多勞動者共同組織協(xié)作，就需要管理。“一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮�！保ā恶R克思恩格斯全集》第23卷第367頁）美國阿波羅登月計劃的總負責人韋伯博士在總結時說：“我們沒有使用一項別人沒有的技術，我們的技術就是科學的組織管理�！�(《管理理論入門》第15頁)現(xiàn)在“三分技術，七分管理”已經(jīng)成為世人所知的道理。
管理，就需要大量的管理人才。1841年10月5日，美國往返于馬薩諸塞州和紐約間的火車相撞，死亡一名列車員，一名乘客，還有17名乘客受傷。這件事引起了很大震動。在議會的推動下，鐵路公司進行了改革，老板只拿紅利，鐵路由管理專家進行管理，開創(chuàng)了先河并且迅速推廣(《領導科學基礎》第2頁)。這對美國的經(jīng)濟發(fā)展起了很大的促進作用。管理人才也越來越受到社會的重視。
我們正處在建設具有中國特色的社會主義的新階段。我們應該擔負起歷史賦于我們的責任，我們應該努力學習管理理論，并真正掌握它運用它，努力培養(yǎng)自己，提高自己，使自己成為卓有成效的管理者，為中國現(xiàn)代化建設貢獻自己的力量。
三、管理者的基本責任。
雖然目標管理可以廣泛地應用在各個方面，但在介紹目標管理時，我們?nèi)匀恢饕�是對管理者進行介紹。管理者總要有一些下級人員或部門。這時管理者的基本責任，除了將來還要談到的以外，必須做到：“明確責任，理順關系，獎懲嚴明，及時兌現(xiàn)”這十六個字。這十六個字是搞好一個企業(yè)或部門的必要條件。
下邊我們分別來談談這十六個字的具體含義：
（一）明確責任
明確責任，可以指部門的責任，也可以指崗位的責任。從組織的觀點來看，指的是組織體系中的節(jié)點的責任。常常聽到有人發(fā)牢騷，或是訓斥別人，說：“你是干嘛吃的！”其實，無非是認為對方?jīng)]有盡到責任�？墒�，認真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，還真比比皆是。
比如，領導者常干一些不該自己干的事。本是下級應該完成的任務，卻自己動手去干，不但忙得焦頭爛額疲于奔命，而且下級還怨氣沖天，覺得被忽視，被瞧不起。一次兩次，下級還可能認為這個領導“身先士卒”，長此以往，這個下級就放下自己的工作不管，由你這個領導自己去忙吧，而他還要挑毛病，看笑話。
又如，發(fā)生了事故就互相推諉，互相指責。受到了批評就找客觀。其實都是打“責任不清”的算盤。
可見責任不明，不是少見的事。
明確責任，從組織體系來講，主要是明確各個“節(jié)點”的任務，主要回答，該做什么事。反過來說，如果出現(xiàn)了不愉快的結果，例如承包的工程虧損了，經(jīng)營項目失敗了，設備損壞，人身事故等等，哪個“節(jié)點”應該負責任。明確責任，要從組織的整體功能為出發(fā)點去考慮。要從整體功能是如何實現(xiàn)的這個動態(tài)過程去考慮。要使工作無一遣漏，又沒有重疊。遣漏了，某些事就無人管；重疊了，也要發(fā)生爭執(zhí)和扯皮。
從組織整體的功能出發(fā)去考慮各個節(jié)點的功能，可以發(fā)現(xiàn)，某些節(jié)點的功能可以產(chǎn)生成品實現(xiàn)整體目標，也可能產(chǎn)生半成品。例如印刷廠，它的任務是生產(chǎn)精美的印刷品，它的節(jié)點有業(yè)務員，有排版、制版、印刷、裝訂、切紙等等。如果我們承攬排版業(yè)務，那么排版就生產(chǎn)成品；如果我們承攬切紙業(yè)務，那么切紙就生產(chǎn)成品。在一般情況下，它們都只生產(chǎn)半成品。對于發(fā)供電企業(yè)來說，大多數(shù)部門不能單獨實現(xiàn)企業(yè)的目標，它們只負責起一個環(huán)節(jié)的作用�！叭�改”以后，多種經(jīng)營系統(tǒng)有許多企業(yè)，從業(yè)務內(nèi)容來看，它們和發(fā)電生產(chǎn)沒有直接的關系，它們實現(xiàn)利潤，就算實現(xiàn)了企業(yè)的目標。但從整體功能來看，應該承認它是發(fā)供電體系的一個部分，它應具有二重性，即，一方面，多經(jīng)企業(yè)要在顧及社會效益的前提下，努力提高自身的經(jīng)濟效益，另一方面還要協(xié)調(diào)和發(fā)供電主業(yè)的關系，對主業(yè)生產(chǎn)起促進作用。當然主業(yè)領導也應從這個角度出發(fā)，全面考慮主業(yè)和多種經(jīng)營的發(fā)展。
關聯(lián)公司的責任就更容易明確了。首先應該為主業(yè)生產(chǎn)服好務。這個服務也要充分考慮降低成本，提高經(jīng)濟效益。在這個前提下，還可以開展一些面對社會大市場的經(jīng)營活動，
多創(chuàng)造利潤。
如果不從整體功能出發(fā)去考慮問題，無論是從事主業(yè)管理工作的還是從事多種經(jīng)營或關聯(lián)公司管理工作的，都會發(fā)生片面性，以至不能認識自己的責任。
對于一個企業(yè)來說，各個節(jié)點的責任主要是由生產(chǎn)工藝決定的。一定的產(chǎn)品可以由幾種不同的工藝方法來實現(xiàn)。例如有

水力發(fā)電、火力發(fā)電、太陽能發(fā)電。工藝方法，決定了主要生產(chǎn)設備和生產(chǎn)過程。這些又進一步?jīng)Q定了生產(chǎn)組織的設計。從這一點來說，生產(chǎn)組織設計，應該實事求是地反映生產(chǎn)的客觀要求。
另一方面，生產(chǎn)組織設計還要考慮人員的素質(zhì)條件。脫離人員的素質(zhì)，提出超越人員實際能力的責任要求，也是不對的。但是，就矛盾的主要方面來說，生產(chǎn)特點是主要方面，人員素質(zhì)是次要方面。解決人員素質(zhì)和生產(chǎn)要求之間的矛盾，主要是通過選擇適當?shù)娜藛T和培訓。一般來說，難以通過改變生產(chǎn)工藝設計來適應人員的水平。如果這樣做，就會阻礙技術的進步。
明確責任，可以參照“價值工程”的主要精神。在制造業(yè)中，價值工  程有充分的、典型的應用。例如對零件的研究，價值工程有七個問題：
１、這是什么？
２、這是干什么用的？
３、它的成本是多少？
４、它的價值多大？
５、有其它方法實現(xiàn)這個功能嗎？
６、該方案的成本是多少？
７、該方案能滿足要求嗎？
在明確責任時，參照這樣的方法，就能深入地探討組織體系中各個節(jié)點的責任。
例如，我們曾經(jīng)探討過實業(yè)總公司對直屬企業(yè)的財權分配。我們可以這樣問：
１、財權是什么？財權就是對資金支配的權力。
２、財權是干什么用的？財權是為了利用好資金，具體地說：
（１）控制個人收入水平。既要鼓勵生產(chǎn)發(fā)展又要照顧到左鄰右舍和整體利益的平衡�，F(xiàn)在還可以說，要照顧勞動者和資本所有者雙方的利益。要降低產(chǎn)品成本，要符合國家
的法律和政策；
（２）要減少資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)。用最少的錢，辦最多的事。
３、運用財權的代價（也即成本）有多大？對于公司主要領導來說，這里主要是指時間精力的消耗有多大�！耙恢ЧP批條”，每一筆都親自批，整天干這個也干不完，消耗了全部精力。顯然，在精力和時間方面，只能花費一定的比例。掌握財權不是全部工作。如果消耗過多的時間，在處理其他重要問題時，貽誤了戰(zhàn)機，對于公司的工作來說，不能迅速決策，也會造成時間、機遇的損失。這也是成本。
４、掌握財權的價值有多大？總的來說，掌好財權，消耗精力與時間是必要的，但是，一個小錢一個小錢地數(shù)，就價值不大了。人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。因此，對事務性工作，只有區(qū)別對待才行。有人說，“放權的程度是用允許犯錯誤的限度來度量的�！痹谶@個問題上，從這個角度上說，是有一定的道理的。
５、有其它方法能實現(xiàn)這個功能嗎？我們認為，可以提出新的方案，這就是讓直屬企業(yè)掌握必要的財權，同時運用計算機財務管理系統(tǒng)及時掌握資金運轉(zhuǎn)情況。
實業(yè)總公司是多種經(jīng)營性質(zhì)的綜合性組織，類似企業(yè)集團。不能及時準確掌握資金情況，又不能靈活運轉(zhuǎn)，是很危險的。而及時準確、靈活運轉(zhuǎn)，難度又很大，所以要分權，要用計算機。
６、新方案的成本是多少？在這里我們考慮的是可能的風險和對人員培訓的投入及轉(zhuǎn)變機制的震動。在風險方面，有制度，有適合的人員充任負責人。風險不會很大。在人員培訓方面，有專業(yè)性的計算機公司。培訓效果可以有保證，費用也不會太高。在運行機制方面，因為公司是初創(chuàng)，沒有老的舊的體制形成的羈絆。只要花費精力設計新的管理辦法就行了，沒有什么大震動。這個成本是付得起的，也是合理的。
７、該方案能滿足要求嗎？這就返回到原來的問題了，即，能否達到整體的目的，實業(yè)總公司財務管理的目的。顯然，這個方案是可以滿足要求的。
在明確責任這個問題上，我們花費了較多的時間進行了說明，希望真正說透，但是要使大家掌握，還是很不夠的。應該在實踐中認真體會、探討。明確責任是生產(chǎn)組織設計中最基本的東西，應該好好下功夫去掌握它。當前正在進行的三項制度改革，實際上應該運用生產(chǎn)組織設計的方法，全面、客觀地進行明確責任的工作。假如能進行認真的科學的思考和實踐，必定能為安全生產(chǎn)和提高經(jīng)濟效益打下堅實的基礎。
(二)、理順關系。
理順關系，主要是指節(jié)點和節(jié)點之間在處理問題時的相互責任關系和程序關系。明確責任，著眼于節(jié)點（崗位、部門），理順關系，著眼于節(jié)點（崗位、部門）之間。在正常作業(yè)中，你接受誰的指令，接受誰的半成品，向誰發(fā)出指令，向誰遞交半成品。也可以說誰是上一道工序，誰是下一道工序，如何進行這種聯(lián)系。當發(fā)生了不正常的情況時，誰找你，你找誰。換一個角度來考慮，那就是你為誰服務，誰為你服務，還有，誰制約你的工作，你制約誰的工作。
在理順關系上，也可以運用價值工程的思想。在這里，不想花太多的時間來論述。是否理順了關系，就看在組織運轉(zhuǎn)中，領導者是否要花很多的精力去處理部門間的扯皮。如果一般情況下，領導者、管理者可以不去干涉，組織機構也能自如的運轉(zhuǎn)，那就是理順了關系。
理順關系，也要從生產(chǎn)的特點出發(fā)。其原則是減少環(huán)節(jié)，以最短的“距離”（經(jīng)過的節(jié)點最少）實現(xiàn)節(jié)點間的聯(lián)接。
明確責任、理順關系，要體現(xiàn)在制度上。怎樣設計一整套制度，怎樣制定一項具體的制度，還沒有見到專著。我們將在后面專門探討這個問題。
（三）、獎懲嚴明。
獎懲是對職工行為的一種表態(tài)。一個管理者的思想，主要不是體現(xiàn)在他的言論上，主要是體現(xiàn)在他的行動上。對較高層次的管理者來說，主要體現(xiàn)在政策上，因為政策就是行動。獎懲也是行動的一種重要方式。在檢查工作時，在生產(chǎn)周期結束時，嚴格獎懲，嚴肅認真，反對什么，提倡什么，一目了然。這就是人們常說的政策導向。
獎懲嚴明又能用實際行動來解釋管理者的意圖。常常是嚴明的獎懲勝過許多語言的解釋。不但能表明管理者的傾向，而且能說明管理者的決心。一旦這種決心能為人們所相信，
就會形成新的行動。這是一種十分有效的激勵方法。
獎懲嚴明是滿足職工物質(zhì)要求和精神要求的一種最重要的手段，而且是滿足精神要求的最主要的手段。心理學告訴我們，人的需要是多種多樣的，其中，人們對榮譽的需要，對自己正當?shù)男袨榈玫缴鐣�承認的需要，常常是作出壯舉的動力。我們應該在工作中充分重視這種需要。實事求是地滿足這種需要。利用“需要─—欲望─—動機”這個心理規(guī)律去鼓勵人們進步，提倡正義，反對丑惡，使人們心中充滿了光明和溫暖。
在對待工作的結果，對待職工的行為上，管理者的態(tài)度應該是鮮明的。是就是是，非就是非，要肯定明白，不要含含糊糊，不要隱瞞真正的觀點。不要因為怕傷面子就回避現(xiàn)實。當然，在語言上、態(tài)度上，要講究方式，在批評缺點，指出不足時，要注意“就事論事”，可以引伸  道理，就事論理，但不能東拉西扯。如果扯些無關的事來申斥、報怨，甚至嘮叨不休，那么被批評的人就會弄不清你到底反對的是什么，以至把那些東拉西扯的東西當成了主要的指責。例如某人遲到了，管理者本應就勞動紀律的重要性對遲到者進行教育，可是他卻說：你是×××的親戚也不能遲到。這種說法，使遲到者認為是因?qū)Α痢痢劣幸庖姸�拿自己出氣。甚至不但不去認真檢查自己的錯誤，反而認為是沒碴找碴。再比如，對某個下級的一項工作差錯進行批評，不是從差錯的嚴重性，產(chǎn)生差錯的原因，怎樣防止類似差錯出發(fā)批評、幫助，而是說：“知識分子……”結果，下級很反感，認為這個管理者對知識分子政策有意見�？傊�，東拉西扯的危害是很大的。
觀察表明，領導與職工

的正面沖突，有很大的比例是由于批評的方式方法不當造成的。
為什么我們要強調(diào)獎懲嚴明？原因之一是批評方法失當形成了沖突，進而造成了有些管理者回避批評。要知道，人都有上進心、榮譽心。正確的批評，善意的指出不足，指出改進的方向，恰恰是符合這種上進心和榮譽心的。正面沖突，形成抵抗，經(jīng)常不是因為獎懲嚴明，而是相反，獎懲不嚴明，再加上批評的方法失當。
獎懲嚴明，在鼓勵人們積極工作上所起的作用，遠遠大于生活上的關心和體貼�！妒酚洝罚ǖ冢玻叮保岔摚�“淮陰侯列傳”中寫到，韓信在評論項羽的為人時說：“見人恭敬慈愛，言語嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲，至使有功當封爵者，印  蔽，忍不能予”把印拿在手里，印的刻痕都磨禿了，還舍不得給人家，結果眾叛親離，歸于失敗。雖然，項羽失敗的原因不僅如此，但其如此為人，也確實是一個大缺點。一個范增尚不能用，更不用說搞五湖四海和浩浩蕩蕩了。
關于獎懲嚴明的度量，必須慎重考慮。對于重要貢獻，要給予重大的獎勵，而且要鄭重其事。否則，也達不到鼓勵的目的，甚至起到破壞情緒的作用。如果對于重大貢獻者，只給予微不足道的物質(zhì)鼓勵，在形式上又是漫不經(jīng)心，那無異于是對貢獻者的嘲弄�？梢姡�獎懲的度，要與期望值大體接近。這個期望值有多大，須要管理者深入體察。還要看到，期望值是不斷變化的。它參照歷史，參照環(huán)境，甚至參照物價在變動。
（四）、及時兌現(xiàn)。
及時兌現(xiàn)，主要是從精神鼓勵要取得最佳效果來考慮的。及時兌現(xiàn)，使人能很快得到精神滿足，能明確獎懲措施的具體指向，毫不含糊。及時兌現(xiàn)還能使獎懲的心理效果最強烈。當行為人期待著結果出現(xiàn)時，結果沒有出現(xiàn)，他的緊張心情（這里說的緊張是一種心理上的興奮）就會緩解。例如，自己知道某件事沒辦好，一方面想這回準得受批評，一方面也可能想怎樣為自己辯解、開脫，他對結果的關注程度是很高的。然而，管理者沒有任何反映，時間一久，他的緊張就緩解了，甚至以為平安無事。又比如，某人做出了一些成績，原以為會受到贊揚和獎勵，或者，到了年末，回顧一年，取得了較突出的成績，估計應該得到贊揚，可是管理者漠然處之，時間一長，他也就泄氣了。這兩種情況出現(xiàn)以后再去獎懲，受到獎懲的人，都覺得無所謂了。前面提到項羽的為人，不及時予以獎勵、任用，也是造成將士失望的一個重要原因。
我們花費了不少時間來解釋這十六個字，因為，它是搞好管理最基本的、不可缺少的條件。每一個管理者，都應該竭盡全力去創(chuàng)造這些條件，這是管理者的基本責任。要經(jīng)常想一想，你在處理日常事務時，是不是在這十六個字上下到了功夫？如果真下到了功夫，管理工作就會越來越輕松，大家也各有專司，不至混亂。<<紅樓夢>>第十三回、第十四回講鳳姐主持寧府的喪事，也無非是用了這個方法�？梢姡�這不是秘訣，而是成熟的經(jīng)驗。我們需要做的是，認認真真地去運用，去體會。
四、如何撰寫一項制度。
將如何撰寫一項制度列入談目標管理的內(nèi)容中，原因有兩個。其一，明確責任，理順關系要體現(xiàn)在制度上，所以要闡述怎樣撰寫一項制度。其二，實際工作中，許多人不大了解怎樣撰寫一項制度。需要共同來探討。撰寫一項制度。本應從如何建立制度體系入手。但我們不擬這樣做。因為這樣一談，就離目標管理的主題太遠了。還因為，實踐上，多數(shù)管理者只要領會了撰寫一項具體制度的方法，也盡夠了。
（一）制度起什么作用
１、用制度來明確責任，確定關系。
關于這一點，不再多述。制度確定的關系包括國家與企業(yè)的關系，企業(yè)與企業(yè)的關系，企業(yè)內(nèi)部各機構間的關系，企業(yè)與職工之間的關系。包括程序性的關系，和責任性的關
系。
２、制度有約束作用。
什么事，由誰辦，辦到何種程度，什么時間辦，在制度中都有規(guī)定。反過來說，也規(guī)定了誰不能辦，不能超過或沒有達到的程度，不能超過或延誤的時限。
３、用制度來彌補法律、政策的不足。
法律、政策是針對全國的或全行業(yè)的。在一個單位如何執(zhí)行，要具體化。有些是法律規(guī)定不了那么細，在制度中就要細致化。
４、警戒作用。
告知有關行為人，其行為的界線，越線要受到懲處，用以維護紀律，保證秩序。
（二）制度與法律的關系。
１、制度必須符合法律的規(guī)定。
如，訂立企業(yè)的合同管理制度時，必須符合經(jīng)濟合同法，不能與經(jīng)濟合同法有抵觸。另外，訂立制度，許多情況下是以法律為依據(jù)的。例如，訂立企業(yè)的章程，必須依據(jù)企業(yè)法、工商管理條例。
２、有時制度本身構成了法的一個部分。
例如，許多單位制定了防火制度。它雖是企業(yè)自己制定、自行頒發(fā)的，但如果違反了這個制度并造成了重大損失，就會被追究刑事責任�！吨腥A人民共和國刑法》第二編分則，第八章瀆職罪，第一百八十七條，“國家工作人員由于玩忽職守，致使公共財產(chǎn)，國家和人民利益遭受重大損失的，處五年以下有期徒刑或者拘役。”是否觸犯刑法，其主要的判據(jù)之一，就是看是否“玩忽職守”。而是否玩忽職守的重要依據(jù)之一，又是職責的規(guī)定。又例如，“廠礦重大責任事故罪”是指“職工……違反規(guī)章制度……因而發(fā)生重大傷亡事故，造成嚴重后果的行為�！保ㄎ錆h大學法律系編著《法學知識手冊》第２４１頁）這里，規(guī)章制度也成為判斷的依據(jù)。
３、有些制度落實了法的規(guī)定。
如，《中華人民共和國治安管理處罰條例》規(guī)定了許多行為，如果這些行為達到了條例規(guī)定的界限，則要受到處罰。而其具體的應用，很多要制度來落實。比如，禁止?jié)O獵區(qū)，禁止通行的地區(qū)，都由制度規(guī)定。
還有，許多法，如刑法，規(guī)定了情節(jié)輕微的由行政單位處罰。《中華人民共和國刑法》第三十二條規(guī)定：“對于犯罪情節(jié)輕徽不需要判處刑罰的，……由主管部門予以行政處分。”這里，有關行政處分的制度，就落實了刑法。
４、制度的執(zhí)行有法律作保障。
制度一般帶有強制性。所謂強制性，就是必須執(zhí)行，若不執(zhí)行就要受到處罰。制度的后盾，就是法律。
（三）制度的種類。
常見到制度的種類，以其名稱可以看到有以下２５種：
章程、條例、綱要、辦法、方案、決議、決定、規(guī)定、規(guī)則、規(guī)程、指示、指令、命令、措施、細則、意見、通知、通告、布告、公告、公布、批復、函、公約、守則等。其中有些，如通知、公告、函、批復的內(nèi)容并不一定是制度，但也有時是制度。這２５種形式的制度，在某些情況下，還可以冠以暫行、臨時、試行、草案，等詞匯來限制它的性質(zhì)。
除上述２５種的分類方法外，還可以從業(yè)務性質(zhì)來分，如行政管理制度，生產(chǎn)管理制度等等。
（四）制度的特點。
除去上面已談到的之外，制度還有以下一些特點。
１、強制性。
制度必須依法制定，在這個前提下，許多制度是單方面的行為，即，制定制度的一方不需要和執(zhí)行制度的一方進行平等協(xié)商。例如，我們調(diào)到一個新單位參加工作，自然要服從那里的制度。不可能由這個單位和我們商量制度是否滿意。這與民法關系不同�！吨腥A人民共和國民法通則》第二條規(guī)定：“中華人民共和國民法調(diào)整平等主體的公民之間、法人之間、公民和法人之間的財產(chǎn)關系和人身關系。”第四條：“民事活動應當遵循自愿、公平、等價有償、誠實信用的原則。”在制定制度時，執(zhí)行方的利益是通過法律來保證的，即制度必須合法。除此而外，無論在制

定制度還是在執(zhí)行制度時，都不必和執(zhí)行方平等協(xié)商。至于征求意見，那屬于民主管理和廣泛咨詢的范圍，并不是平等協(xié)商關系。
個別制度，在產(chǎn)生時要協(xié)商，如“生活區(qū)衛(wèi)生公約”，
屬于道德規(guī)范類，協(xié)商也是為了便于執(zhí)行，并不是要每一個執(zhí)行人都得同意才能成立。
制度的強制性還表現(xiàn)在“必須執(zhí)行”方面。反過來說，不執(zhí)行制度，就要受到懲處。
制度強制性的第三個方面是，有時并沒有客觀標準。制度只是規(guī)定了一種習慣性的作法。在另外的單位，完全可以采取另外的作法。很難說你的對還是他的對。但，在一個單位只能有一種作法，否則就亂了套。這也是能為人們理解和接受的。比如，我們前不久規(guī)定了，分管廠長有權在自己管轄范圍內(nèi)批準資金的支付，就是我廠的規(guī)定。有的單位就不是這樣，有的總會批，有的由總經(jīng)批，有的由管經(jīng)營的副廠長批。
沒有客觀的標準，可是要求按制度辦，這也是強制性。
２、制度要符合自然規(guī)律。
自然規(guī)律，尤其是自然科學已經(jīng)證明的規(guī)律，是必須遵守的。
３、可操作性。
制度是要執(zhí)行的。所以制度的內(nèi)容必須可以操作，不能太抽象，沒有明確的度量方法。盡量不用“努力”、“積極”、“及時”一類不便度量的詞匯。
４、制度的完整性。
制度中，常處理的各種具體情況，都要無一遺漏。如，主體方面，即由誰來作或不作，這個“誰”必須把可能涉及到的人都列入到制度中。那些不屬制度管的，也要明確指出。在程序方面，有幾種可能，也要一種一種說清楚。在縱向的順序上不能缺少環(huán)節(jié)。在發(fā)生例外時怎么辦，也要有規(guī)定。在數(shù)字上，常寫，“×××以上，”  “×××以下”還要注明：“所稱以上，包括本數(shù)，以下不包括本數(shù)”。
對制度中不便列出的，但必須照辦的規(guī)定也要注明“依照×××的規(guī)定辦理”。實在繁復的才寫：“依照有關規(guī)定辦理”。不過這不是一個好辦法。為了負責任，最好明確這個“有關規(guī)定”，已公布的有哪些。至少起草人要心中有數(shù)。不能以此為托辭，含混過去就完事。
５、唯一性。
一項制度規(guī)定處理某事的辦法，必須是唯一的辦法。不能這個制度這樣規(guī)定，那個制度又那樣規(guī)定。所以有時在制度中寫入“凡與本制度抵觸的，以本制度為準。”但也不能把這句話當作托辭。在發(fā)現(xiàn)有抵觸時，應該責成有關單位修訂制度。
另外，權威較低的單位，也不能隨便用這句話否定其他的制度。否定自己以前制定的制度是可以的。如寫入：“此前本部門頒發(fā)的規(guī)定，與本規(guī)定有抵觸的，以本規(guī)定為準�！�
６、正面論述。
制度大都采用正面論述的方法。少用否定語氣。要用書面語言，不用口語。不采用比喻，歇后語、俚語等方式。如，最近看到某廠的一個關于處理回扣的規(guī)定，其中寫到不準加價購貨收取回扣時說：“不準豬八戒啃豬蹄，自吃自”就是不適當?shù)摹?br />７、制度具有長期性、穩(wěn)定性。
８、制度有明確的生效時間。
除注明自何日起執(zhí)行外，有時還解釋以前的事怎么辦，這叫上溯。
９、常采用條款的形式。
有時為了層次清楚，還分有章、節(jié)，但條款常是從第一條直至最末一條連續(xù)排列。也可以每章或節(jié)單設條款的序號。
（五）程序。
１、授意。
撰寫制度，如前述是單方的行為，單方的意思先要由主管來確定。具體工作中，有時上級主管，如分管廠長要求所屬職能部門擬寫一項制度，他就先告知寫制度的目的是什么，要解決什么問題。還有時，職能部門也可以根據(jù)工作需要提出建立制度的動議，或者直接拿出制度的草稿，這時實際上還是按照上級總的授意去辦的。
２、撰寫。
撰稿人要領會上級意圖，要明了制度規(guī)定將要調(diào)整的關系，要明了制度一出臺就會產(chǎn)生的后果，包括對友鄰單位帶來的責、權、利的影響，工作量的影響，甚至作息時間的影響。要明了以往的制度是怎么規(guī)定的，新發(fā)生了什么情況，總之，要掌握前面敘述的那些特點。
３、會商和會簽。
撰寫的制度如果涉及到其他部門的權限，要進行會商。會商之前，要將草稿提前交給各有關單位，并向單位負責人說明起草的意圖，會商的時間。在取得各方一致的意見時，要會簽，即，采取書面會簽的辦法，把同意此制度的意見記錄下來。
４、審批。
審批的授權，要有明確的規(guī)定。其原則，參照上述的特點來制定。
５、打印、頒發(fā)。
６、傳達、貫徹。
制度要人執(zhí)行，雖是單方的意思，也要讓對方知道。傳達的辦法，可以在布告欄中張貼，也可以印發(fā)，還可以召開專門的會議反復討論�？傊�，務必使執(zhí)行者真正理解制度的意義和界限。制定了制度，掛在墻上，放在抽屜里是不行的。
７、檢查。
制度在執(zhí)行初期要由主管領導組織或授權進行檢查，看看制度是否執(zhí)行，執(zhí)行的效果，制度本身有何問題。對哪些冠以試行，草案、臨時之類的規(guī)定，要在不長的時間內(nèi)使之“轉(zhuǎn)正”，變成正式規(guī)定。
（六）格式。
１、一般先寫根據(jù)。根據(jù)往往是兩種，一是法律法規(guī)，黨紀黨規(guī)，廠紀廠規(guī)。二是實際發(fā)生的情況。這兩項根據(jù)，要真正清楚明白，不要為寫而寫，要確有根據(jù)。
２、寫總的原則。
３、寫總的有幾種情況。
４、以下分別情況，一個方面一個方面的寫，不能把它們混淆起來。如果有交叉，可以用“按本規(guī)定第×××條處理”的方式，把它放在關系最密切或者第一次涉及到的方面中去寫。
５、要注意寫明適用范圍。可以在一開頭寫，如，“凡本廠職工……”也可以放在文末。對于不完全適用的單位，也可以寫“比照本辦法”或“參照執(zhí)行”或“由×××結合本辦法制定相應的制度”。
６、例外怎么辦。
７、生效的日期。最簡單的是“自頒發(fā)之日起執(zhí)行”，但也要注明。
８、制度的解釋權。解釋權，可以規(guī)自己，也可以授權下屬職能部門。
９、制度的附件。附件可以是有關法律、制度，也可以是附圖和技術資料。
此外，在行文管理上，要注意擬稿人、審批人、校對、核稿、打字、發(fā)文收文的手續(xù)要齊全。辦公室要對明顯不合格的讓有關人員修改。
最后，制度的概念要準確，邏輯性要強。
能否撰寫好一項制度，與是否了解以上的知識有關，但主要的還是，是否真正弄明白了要寫的那件事和那件事與其他事的關系。一定要采取慎重和誠實的態(tài)度。
五、實行目標管理的必要性。
我們已經(jīng)花了不少時間解釋管理工作的十六個字，并且探討了如何撰寫制度，用制度去規(guī)定責任和關系。也許有人說，運用這十六個字就可以搞好工作了。其實不然。只有在這十六個字的基礎上運用目標管理，才能搞好工作。
我們的工作到底是為了什么？許多人不大去思考。也許有人會回答說，“是為人民服務�！边@無疑是正確的。但是，僅僅這樣回答還十分不夠，不具體，不切實。比如，一個人調(diào)到一個新單位，那里已經(jīng)有了穩(wěn)定成形的組織機構。有各種處，各種科，各種車間、班組。這個人來到這里，就被分配到一個具體崗位做一件具體的工作。在這種情況下，這個人往往很少想一想自己的工作與本部門的工作是一種什么關系，與整個企業(yè)是什么關系。企業(yè)處在一種什么狀況下，部門處在什么狀況下，企業(yè)的前途怎么樣。如果一開始還能忠于職守，為了熟悉環(huán)境還可以嚴于律己，時間一長，就很容易變成事務主義者。這時，常常可以見到以下兩種表現(xiàn)：
一種是照搬條文，不管結果。相關單位急得火燒眉毛了，他不

著急。所有的條文都是他的武器，都可以成為推卸責任延誤工作的依據(jù)。一旦出現(xiàn)爭執(zhí)和分歧，他以純熟的條文去抵擋，絕不管企業(yè)的結果如何�？雌饋硐駡猿衷瓌t，其實完全背離了企業(yè)的利益，國家的利益。
第二種是只顧局部利益、部門利益，成了本位主義者。如果說，他還有責任心，也僅止于小部門小單位的責任心。一旦把他提拔到更高一級的領導崗位上，他也只會使用這種思維方法，缺乏全局觀念和戰(zhàn)略眼光。結果，工作的水準永遠搞不上去，更談不到創(chuàng)造優(yōu)異的成績了。
而一個掌握了目標管理的人就不是這樣了。運用目標管理，要求我們有一種創(chuàng)造性，有開拓進取的精神。從大局出發(fā)，從整體出發(fā)去考慮問題。有條理地去分析問題，開辟新的事業(yè)。這是一個精神狀態(tài)問題。
運用目標管理，首先要解決目標的先進性。沒有先進性，工作就沒有必要。關于先進性，下面還要進一步解釋。但首先要明白，我們進行的事業(yè)，是正義的事業(yè)。我們要做的工作是光榮的工作。我們?yōu)榱俗约旱墓ぷ鞫�自豪。因此，不但我們信心百倍，而且我們在精神上、氣勢上就已�?jīng)壓倒了困難、戰(zhàn)勝了阻力。我們有這種浩然正氣，就可以光明正大地為我們的目標去拼搏、去奮斗。把人生的價值，把為人民服務，把“國家興亡匹夫有責”與我們的具體工作結合起來。我們就可以無往而不勝。在遇到阻力時，我們可以大義凜然，毫無愧色地去斗爭。必要時，我們也能坦然地忍辱負重。
所以，從責任心，事業(yè)心，從遠大的抱負出發(fā)來實行目崐標管理，才是搞好工作的保證。
其次，從我們可以利用的資源是有限的來說，也必須運崐用目標管理。我們所說的資源，泛指一切可以用來達到工作崐目的的東西。比如時間、人的精力，我們可以使用的財力、人才、空間、環(huán)境等等。比如時間。時間作為資源，往往是崐最短缺的。如果我們有時間，我們幾乎可以辦成任何事情。崐所謂積腋成裘，積水成淵，水滴石穿。都是說的這個道理。因為時間有限，地質(zhì)勘探，還得用鉆機，不能用水滴石穿。崐時間是不可替代的資源。其他則不同。我們發(fā)電要用煤，也崐可以用石油，天然氣，核能，光能等等。但是，在必須耗費崐時間的工作上，只能耗費時間，而不能用其他的代替。時間崐又是不可再生的資源。用去了就再也沒有了。誰也不能再年崐青。古人有“朝如青絲暮成雪”的感慨，就是傷感時間消失崐得太快。說“若到江南趕上春，千萬和春住”那只是一種幻崐想，是詩歌的境界，時間是單方向的，它不能反復使用�？倣姸�言之，作為資源的時間，常常是有限的，緊缺的。
其他資源，能為某一管理者所利用的，同樣常常是有限崐的。要想把這一切有限的資源運用好，心須深思熟慮。而目崐標管理就是這種深思熟慮的方法之一。大家知道，最好是集崐中優(yōu)勢兵力。只有把有限資源用到集中的方向上，才能取得崐良好的效果。毛主席在<<中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題>>（新版崐《毛澤東選集》第一卷第２２２頁）中說，“集中兵力看來崐容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很崐多人不能做。相反地每每分散兵力，原因就在于指導者缺乏崐戰(zhàn)略頭腦，為復雜環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉了崐自主力，采取了應付主義。”戰(zhàn)爭如此，工作也是如此。
從這兩個原因來看，我們必須實行目標管理。
六、優(yōu)秀目標的區(qū)間理論。
關于目標管理，有不少書籍進行了議論。大家可以去看。優(yōu)秀目標的區(qū)間理論，是我們的創(chuàng)造。我們認為，這是目標管理的精髓。我們說，目標管理的創(chuàng)造性、主動性，也是指崐這一點。
我們的目標，無論是管理者的目標還是人生價值的目標，必須是先進的。沒有先進性，就沒有設定目標的必要。我們就是為了取得先進的成果才去工作、生活的�？梢哉f，先進性是目標的一個限制條件。
一個先進的目標，必須符合黨的總路線，總政策，必須符合現(xiàn)行的法規(guī)和紀律。在目標的水平上，要和一定范圍的崐其他同類相比較。例如，人家安全生產(chǎn)多少天，煤耗是多少克等等。要和國際、國內(nèi)、某一地區(qū)相比較。
一個優(yōu)秀的目標，還必須是可能的。所謂可能，就是前面講的，在可用資源的條件下，是能達到的�？梢哉f，可能性，是目標的另一個限制條件。目標的可能性，主要是指量力而行。力是管理者的能力、精力、時間，職工的能力，企業(yè)的財力、物力、空間環(huán)境等等。還要考慮到管理者對這些可用之力的控制程度。例如，人總要生病，總要有些人要請假，所以不能滿打滿算。因此要對可用之力打個折扣。在量力打折扣時，還要考慮，一個社會組織乃至個人，必然會受到各方面的制約。社會條件中有許多條件是限制了可用之力的發(fā)揮程度的。常說，改革的目的是使生產(chǎn)力能夠得到高速的發(fā)展，也是這個意思。所以，量力而行的量，就是認真核算可用的資源是多少。
一個企業(yè)是一個現(xiàn)實。一個目標是對未來的一種假設。目標要從現(xiàn)實出發(fā)，既具有先進性，又具有可能性。不先進，沒有工作的必要。不先進就是混日子。目標不具有可能性，也有很大危害。不僅浪費了資源，沒有成果，而且失去了威信和信心。人心渙散，灰溜溜的。
在先進性與可能性這個問題上有三種觀點：
第一種是悲觀主義者。他們認為，既先進，就不可能，凡可能的，都不先進。這種把先進性與可能性看成兩條平行線的人，找不到一個目標。不是有人說嗎，“一個爛攤子，誰能搞得好？”這是評論一個企業(yè)。還有人說，“就憑自己這點能力，能干什么呢？瞎混唄！”這是評論自己。
第二種是認識上比較狹隘的人。他們認為同時具有先進性，又具有可能性的目標，只有一個。例如，發(fā)電廠只有安全好，或者煤耗低，再沒有其他的目標了。當然，安全是必須的，煤耗也要降低。但有時只能達到較好的水平，而不可能達到最好的水平。又比如，智慧化身的諸葛亮，只有六出祁山，他認定了只有出祁山這一個方案。五出都失敗了，怎么不能換個想法呢？充其量也只是再失敗一次而已！所以，他老人家，還是比較狹隘的。這種人，把先進性與可能性的兩個控制條件，看成是兩條交叉的直線，只有交點才同時具備先進與可能。
我們和前兩種人不同。我們認為先進性和可能性構成了一個區(qū)間。在這個區(qū)間里有很多很多點，每一個點都同時具備先進性與可能性。
還比如說發(fā)電廠，在安全指標達到規(guī)定的較好水平的情況下，綠化搞得好，真正搞成一個花園式工廠，甚至受到國際上的重視，我看也推動了社會進步。就一個人來說，一輩子干成這樣一件事，也就是沒白活了。在其他崗位上，也是如此。只要對社會應負的責任基本負起來了，在某一方面有突出的成績，也就很好了。這樣的目標，也就是先進又可能的了。不是有這樣的歌嗎，“雖然我很丑，但是我很溫柔�！惫�能如此，也就很好了。
在選定這樣的目標時，要有創(chuàng)造性，主動性。要做到“有所不為才能有所為”。在不為的事情上，要摟住底，要盡到必要的責任。
我們認為先進又可能的優(yōu)秀目標是一個區(qū)間。這是我們的創(chuàng)造，也是一種信念。在落實這個信念時，在類似的條件下，一個管理者可能選出了目標甲，另一個管理者可能選出目標乙。這是由每個管理者的知識、經(jīng)驗、閱歷、氣質(zhì)、認識能力的水平?jīng)Q定的。
也許在一時一事上我們還沒有找到合適的目標，但是只要不失去信心，經(jīng)過一段時間，或集思廣議，總可以找到。這就是信念的含義了。沒有找到具體的結論，卻不失去信心這就是信念。
目標的區(qū)間理論，用于指導工作，會不斷創(chuàng)造出優(yōu)異的成績，用于指導人生，會年

年都有進步。我們希望大家都能真正建立起這種信念，在各自的崗位上不斷開拓，不斷創(chuàng)新，使我們永葆青春。
在選定目標時，還有一些問題要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目標時，要從兩個角度去考慮：
第一，企業(yè)的目標是不是和每一個職工的利益相一致？我們的管理者不少人是共產(chǎn)黨人或起碼是擁護共產(chǎn)黨的人。毛主席在<<論聯(lián)合政府>>(  <<毛澤東選集>>新版第三卷１０９６頁)中說到共產(chǎn)黨人時，運用了這樣的定語：“以中國最廣大人民的最大利益為出發(fā)點的中國共產(chǎn)黨人�！比绻�我們無愧于這個定語，就應該在設定目標時，做到企業(yè)的目標和職工的利益相一致。否則企業(yè)就難以匯聚大家的力量與智慧。
第二，從自己的局部或個人的角度去看企業(yè)的目標。自己要調(diào)整局部的個人的目標，使之適合企業(yè)的目標。絕不能一意孤行。只憑主觀的愿望，就沒有實現(xiàn)目標的可能性。
其次，已經(jīng)初步選定的目標能否為大家接受。前面在引證目標管理的定義時曾談到，“上司與下屬將聯(lián)合設定組織的共同目標”。實際上要做到這一點，也非易事。其前提不僅在于利益關系的一致性，而且還必須有相當充分的溝通。
什么是溝通？一般而言，使原來不甚相知的雙方，通過直接接觸或間接介紹，造成了對某一事物的共識，或使雙方了解了對方對該事物的觀點，這就是溝通。領導干部和領導干部之間實現(xiàn)了較好的溝通，領導班子就比較團結；在領導干部和中層干部之間實現(xiàn)了較好的溝通，管理工作、指揮系統(tǒng)就高效靈活；在領導層和廣大職工之間實現(xiàn)了較好的溝通，領導就能真正代表職工的利益，職工也能體諒全局的要求，克盡職守。古人說：“能用眾力者無敵于天下，能用眾智者無愧于圣人”在缺乏充分溝通的情況下，是絕難辦到的。
七、目標的分解。
系統(tǒng)論有許多計算的公式和方法，但主要的還是強調(diào)從整體上去看問題。這樣才能理解，一個有機的系統(tǒng)的功能要崐大于這個系統(tǒng)中各個部分功能的簡單相加。把各個部分有效地組織起來，可以產(chǎn)生新的力量。我們要談目標的分解，我們必須強調(diào)目標的整體性，強調(diào)總目標的重要性。毛主席說，“我們有的同志記住了黨的個別政策，卻忘記了黨的總路線崐總政策。”他認為這是不對的。只有反反復復地強調(diào)總目標，才會在分解目標時，不迷失方向。
在分工日細的今天，我們有了許多專家。他們常常只進行某一方面的工作，也常常因而造成了這個專業(yè)特有的看法和思想方法。有的時候又喜歡把自己的專業(yè)強調(diào)到了不適當?shù)某潭�，于是發(fā)生了片面性。這里還不談放大了的個人主義──小集團主義的作用。作為管理者，在分解目標時，向下，不要忘記自己的總目標，向上，不要忘記整個組織的總目標。只有在這種情況下，才能保持整體功能的實現(xiàn)。  
在堅持總目標時，必須強調(diào)深思熟慮，不為一時一事所迷惑。沒有深思熟慮，必定朝令夕改。在分解目標時，也會遇到困難，只有冷靜考慮，才會堅持那些經(jīng)過深思熟慮的目標。
有機地分解目標，技巧很重要，但最重要的還是思想工作。優(yōu)秀的目標不只在水平上是先進的，不只是參數(shù)高，而且，在思想水平上也是先進的，正因為如此，當然也會受到落后思想的抵制。我們必須好好武裝自己，保持自己思想的先進性。有銳利的武器才能隨時隨地深入淺出地做好思想工作。
我們主張分解目標的程序如下：
第一，反復講解整體目標和指導思想。
第二，在明確責任，理順關系的基礎上，先由各個環(huán)節(jié)提出自己的分目標。
第三，由職能人員（計劃人員）匯集各個分目標，并進行必要的整理和協(xié)調(diào)。
第四，由主要領導人通審每一個環(huán)節(jié)報上的分目標，了解各個環(huán)節(jié)對總目標的理解是否正確。
第五，審定每個工作項目的分值。某一環(huán)節(jié)上可以有多項工作。一般說，日常工作不必一一列出，目標不能多于五個，以二至五個為宜。總分是一百分，其中最重要的，影響到整體功能的關鍵項目，賦于最大的分值。也許，雖然完成這個項目并不需要花費特別多的時間與精力。
在協(xié)調(diào)分目標時可以運用契約、合同的辦法來建立相鄰部門的聯(lián)系。鼓勵相鄰部門、環(huán)節(jié)之間自己進行協(xié)商，達成契約。
八、授權與要權──分解目標時的協(xié)商原則。
上級對于下級有兩條責任，一是確定任務，二是提供服務。確定任務時，要從整體功能、整體目標與節(jié)點的責任來考慮，要盡可能使下級明確分目標的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有數(shù)，但不必放在首位來解釋。可能性，要由下級來考慮。由下級提出完成分目標的條件。我們�？吹接械娜嗽诤喺�放權時把一些自己認為沒用的權放下去，其實，下級也看出了他沒有放權的誠意，只是迫于時勢，做做樣子。我們主張，要允許下級要權。就是說，要允許下級提出包括權力在內(nèi)的完成任務的條件。一般來說，從心理狀態(tài)上看，開始認真地提條件，下級已經(jīng)進入了要完成任務的思考狀態(tài)。下級要的條件，能反映出下級的能力水平和認識水平，沒有這個條件，他就不能工作。所以，上級要認真對待，盡量滿足。對實在無法滿足的，上級要提出其他的解決辦法。一般來說，在滿足條件時，上級要大方一些，給對方以余地。但是一旦滿足了條件，下級就不能再在事后找借口，為自己沒完成任務而推卸。這時要堅決執(zhí)行獎懲嚴明的方針。沒有完成任務的項目，分數(shù)一定要扣掉。如果確實因為其他相關部門的過失造成了沒有完成任務，本部門仍然要扣，相關部崐門也要扣。因為條件是充分的，在完不成任務時使每個環(huán)節(jié)崐都不能擺脫被懲罰。只有盡力完成目標任務，才是唯一的出崐路。在一個考查周期結束時，扣分是不講道理的，不需要申崐訴，不能做解釋。為了總結經(jīng)驗，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。對于扣分是沒有什么可討論的。
九、目標管理的形式。
無論是以年度、季度還是月度，目標管理的形式都是一崐樣的。我們把目標任務匯集成冊。在封頁上寫上“××××年度目標責任書”。下邊是指導思想和中心任務。指導思想和中心任務由本單位主要領導提出。力求精煉準確。絕不能是二三百字的一篇小文章，其中含有數(shù)十個分量。強調(diào)簡明雖有偏頗之嫌，但，只有如此才能集中兵力。
以下各頁是各個環(huán)節(jié)的目標表。表中的列，是任務內(nèi)容、完成時間、責任人、責任單位、協(xié)作單位、需要的資金、任務的分值等等。表中的行，是分目標的項目。
我們希望目標管理體系表不要成為崗位責任的簡單重復。在目標管理體系之外，還要有崗位責任制，處理業(yè)務工作的程序性條例和獎懲辦法。目標管理，主要突出整體功能和為實現(xiàn)整體功能在這一階段上的總目標和分目標。
在考核周期結束時，各個環(huán)節(jié)要對照責任書檢查自己完成目標任務的情況，給出自我評價的分數(shù)，提出改進措施。
職能部門根據(jù)任務完成的實際情況提出評價表，注明未完成分目標任務的單位、責任人、應扣分值，匯總成冊，由主要領導審批。
如果各個環(huán)節(jié)的分目標都完成了，而企業(yè)的整體目標沒有實現(xiàn)，顯然責任在企業(yè)的主要領導。如果部分環(huán)節(jié)未完成任務，企業(yè)的主要領導又沒有及時發(fā)現(xiàn)，或沒有采取相應的有效措施，那么也要追究主要領導的責任。與此同時，環(huán)節(jié)上各自應負的責任還要追究。這樣看來，只要整體目標沒有實現(xiàn)，主要領導永遠要負責。所以，目標管理，不僅是要求下級主動積極地工作，而且首先要求領導自己負起責任。從頭開始，在制定總目標時，就

要敢于說真話，把既先進又可能的優(yōu)秀目標樹立起來。真正實行目標管理的領導，是比較難當?shù)摹?br />因為對完成目標任務的情況要實實在在地追究責任，所以要有一個能力較強的職能部門專管這件事。這個職能部門要懂得企業(yè)各方面的情況，要及時掌握信息，要當好參謀和助手。這個職能部門的責任是很重大的。
在主要領導審查了匯總情況以后，如認為符合實際，就要和獎懲掛鉤，并且立即兌現(xiàn)。
最后，主要領導和職能部門要進行評議。評議時要切實對責任心，對客觀實際情況掌握的深度和全面程度，對現(xiàn)有的規(guī)章制度，逐一進行檢討，作出衷懇的解釋。對于因能力不行，需要提高的，要幫助總結，進行教育、培訓，或者調(diào)配更合適的人充任他的職位。
綜上所述，實行目標管理，并且要干得有聲有色，要求每一個管理者都要付出巨大的勞動�？梢哉f，要全力以赴地工作。所以，只有那些有事業(yè)心的人，雄心勃勃的人才能真正實行目標管理。
我們面臨著改革帶來的利益關系的調(diào)整。多種經(jīng)營更面臨著市場經(jīng)濟中包括商品生產(chǎn)，激烈競爭的考驗。這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。在大的變革面前，在社會發(fā)生變化面前唯一的出路是投身到這個變革中去，去當一個強者。因此，不是管理者可不可以有雄心壯志的問題，而是必須有雄心壯志的問題。對于年青人來說，更是首當其沖，不是要不要奮斗的問題，而是如何奮斗得更有成效的問題。所以，希望我們介紹的目標管理，能夠為大家在拼搏進取，開拓新的事業(yè)中提供一個優(yōu)良的方法。這就是我們要實行目標管理的原因。
十、對完成目標任務的激勵。
《中共中央關于經(jīng)濟體制改革的決定》中指出：“企業(yè)活力的源泉，在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、智慧和創(chuàng)造力。當勞動者的主人翁地位在企業(yè)各項制度中得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時候，勞動者的積極性、智慧和創(chuàng)造力就能充分發(fā)揮出來。”這里已經(jīng)把對職工激勵的原則講明白了。
怎樣看待職工的積極性，這是一個很深刻的問題。管理理論上有Ｘ理論，Ｙ理論和Ｚ理論還有需要的層次理論和雙因素理論。我們對這些理論作一些簡單的介紹。
（一）Ｘ理論──Ｙ理論。
這是美國社會心理學家麥格雷戈于１９５７年到１９６０年提出的。他認為，以前的企業(yè)管理基于對人性的錯誤認識，實行了錯誤的政策，這是Ｘ理論。Ｘ理論對人性的假設有６崐項：①人生來就是懶惰的，只要能逃避，就逃避工作。②人生來就缺乏進取心，不愿負責任，寧愿聽從指揮。③人生來就以自我為中心，漠視組織的需要。④人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切。⑤只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力與創(chuàng)造力。⑥人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，作出一些不適宜的舉動。以Ｘ理論為指導，管理理論的要點是：①管理者以獲得利潤為出發(fā)點來運用人、財、物。②管理在于指導人如何工作，激發(fā)熱情，嚴格控制行動，糾正不適宜的行為，使人盡可能符合組織的需要。③視人如物，忽視人的自身特征和精神需要，只重滿足生理和安全需要，把金錢作為主要的激勵手段，把獎懲作為協(xié)調(diào)行為的主要管制手段。④訂有各種嚴格的規(guī)章制度，運用領導的權威和嚴密的控制體系來保證組織目標。⑤采用軟、硬兼施的管理方法。
Ｙ理論對人性的假設：①要求工作是人的本能。②在適當?shù)臈l件下，人愿意而且可以主動承擔責任。逃避責任，缺乏抱負，只關心個人安全，是經(jīng)驗的結果，不是人的本性。③個人的欲望、需要與組織欲望、需要沒有矛盾，管理適當，就可以統(tǒng)一起來。④人并非生來就抵觸組織目標。產(chǎn)生消極是因為組織的壓力。⑤人可以自我控制，通過自己的努力實現(xiàn)自己對工作的看法，是最重要的需要。⑥大多數(shù)人都有組織能力，現(xiàn)代工業(yè)社會還沒有充分發(fā)揮人的潛力。基于Ｙ理論，相應的管理理論是①管理者要綜合利用人、財、物實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。②管理者的任務，要給人安排最有吸引力和最有意義的工作，使組織目標與個人目標結合起來，把個人的智慧和能力充分發(fā)揮出來。③重視人的自身特征和需要，使人獲得尊重等精神滿足。④鼓勵人們參于制定目標，參于管理，把責任最大限度地交給人們，相信他們能管好。⑤用啟發(fā)誘導代替命令服從。外部控制、操縱、說服、獎懲不是促使人們努力的唯一方法。
Ｘ理論強調(diào)外因和客觀，把人放在被動地位。Ｙ理論強調(diào)內(nèi)因和主觀，注重發(fā)揮人的主動性。麥格雷戈的這一學說至今仍有很大影響。
（二）需要層次論。
這是美國心理學家馬斯洛于１９４３年所首創(chuàng)。他認為人的需要有５個層次，由低到高，分別是：①生理②安全③社交④尊重⑤自我實現(xiàn)。其含義是：①生理需要，是個人生存的基本需要。如，吃、喝、住。②安全需要，包括心理安全與物質(zhì)安全。如沒有盜竊、威脅，預防事故，職業(yè)有保障，退休有保險。③社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體歸屬感，人與人之間有同情、互助、贊許。④尊重需要，受到別人尊重和自己內(nèi)在的自尊心。⑤自我實現(xiàn)需要，通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而覺得生活、工作有意義。
馬斯洛認為人的低級需要得到滿足才會產(chǎn)生高級需要。已經(jīng)具備的需要的滿足感，不再有激勵作用。馬斯洛的理論，有明顯的缺點，但也有合理的部分。
（三）雙因素理論。
１９６６年由美國心理學家赫茨伯格提出。也稱激勵因素──保健因素理論。他認為，企業(yè)中各種影響工作情緒的因素，可分為滿意因素和保健因素。其中，成就感、責任感、贊賞、工作本身的內(nèi)容使人滿意、上進心等都是激勵因素。具備這些因素，可以使人產(chǎn)生激勵作用，加快人的進步。另外，管理體制，政策、工資、同事關系、工作環(huán)境、屬于保健因素。如果這些得不到保證，人就會消極�？墒侨绻麧M足了，也僅止于維持原狀，不能使人振奮。我們認為，雙因素是可以轉(zhuǎn)化的。尤其要防止把起激勵作用的因素轉(zhuǎn)化成保健因素。本來實行有針對性的獎勵。給人的雖然是物質(zhì)，實際上物質(zhì)是形式，精神上得到贊賞的滿足是主要的�？墒�，把獎金變成逢年過節(jié)發(fā)一點東西，成為定例，發(fā)了，也僅止于沒有不滿，而沒有激勵作用。
關于Ｚ理論，就不再介紹了。
中國古代也有人性善人性惡的爭論，往往各執(zhí)一端，很難說服對方。我們中國共產(chǎn)黨人有“我們應該相信群眾”的論斷，有群眾觀點和群眾路線。我們相信群眾是真正的英雄。群眾中永遠存在著推動歷史前進的動力和推動社會進步的積極性。因此，我們認為，“調(diào)動積極性”的說法，不盡科學。
我們認為，職工都是想把工作做好的，這種積極向上、建功立業(yè)、通過誠實勞動建設一個好電廠的積極性本來就存在。所以，我們說，不是“調(diào)動積極性”的問題，而是如何尊重這種積極性、愛護這種積極性的問題。如果承認群眾是真正的英雄，承認只有落后的領導沒有落后的群眾這樣的觀點，那就不要做一些打擊群眾積極性的事。
我們看到歷史上的重大變革，凡屬成功的，無不符合人民的意愿和要求；凡屬失敗的，無不是脫離了人民的意愿和要求。試想，如果人民群眾沒有積極性，哪一個人能自命為救世主把人民群眾的積極性調(diào)動起來呢？
領導者在群眾的積極性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎樣通過一種科學的符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的計劃，實現(xiàn)我們共同的理想。在共同奮斗的過程中，把事實的真相告訴大家，和大家一起克服困難，走向勝利。簡言之，就是實現(xiàn)充分的溝通，做好組織工作。
對完成目標任務的激勵，每個人都是需要的，無論年長還

是年幼、無論是處于較高、很高層次的領導還是在操作崗崐位上的職工，無一例外。我們在這個問題上，要采取清醒、自覺的態(tài)度。作為管理者，要實事求是地鼓勵進步。作為被管理者，也要善于自己鼓勵自己。不斷地總結經(jīng)驗，看到差距。特別是要用我們提倡的優(yōu)秀目標的區(qū)間理論來指導自己，自強不息，勇攀高峰，把各項工作都搞得有聲有色。
結束語：
關于目標管理，我們已經(jīng)介紹完了。需要一再強調(diào)的是目標管理的主動性，創(chuàng)造性，條理性。萬萬不可只把它看成一個簡單的表格。即然目標管理首先是一種管理的哲學，它就可以應用在各個領域的管理工作中。要運用目標管理這個管理的哲學，還需要不斷豐富自己的業(yè)務知識和管理科學的其他知識。這就希望每個管理者都能夠?qū)W習、學習、再學習。如果對自己的業(yè)務非常熟悉，有很強的思辨能力（概念清楚邏輯性強），還有強烈的事業(yè)心，那就很容易運用目標管理取得成就。

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