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淺析當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化探索
淺析當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化探索企業(yè)的激烈競爭促使企業(yè)管理所運用的的手段、方法、工具越來越深入，生產(chǎn)要素也越來越精細(xì)，如今，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模在一天天壯大，運營的系統(tǒng)自然也在同步的增長，顯然，僅依靠過去那種經(jīng)驗式的管理，已經(jīng)不足以支撐如今這么龐大的運營體系有序、穩(wěn)定、高效地運作了！
一、當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程管理的基本現(xiàn)狀
流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，它滲透到了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。然而，在流程管理實踐中，目前有相當(dāng)多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)卻只重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，確切地說，即進(jìn)入到業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、制訂流程管理文字內(nèi)容的層面后就偃旗息鼓了。這種現(xiàn)象的背后深層次原因是什么呢？為此，我們課題組深入農(nóng)村，在2011年6月到8月這段期間內(nèi)對我國的中部地區(qū)和東部地區(qū)一些比較典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：
�。ㄒ唬┢髽I(yè)產(chǎn)權(quán)上有制約
鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)固然有經(jīng)營靈活、利益直接等優(yōu)勢，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原家族式管理為主的模式會制約企業(yè)發(fā)展。首先，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與投資者的個人產(chǎn)權(quán)混淆，沒有形成現(xiàn)代企業(yè)所具備的獨立和完備的產(chǎn)權(quán)制度；其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本上是完全意義上的單一結(jié)構(gòu)，正如國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一型結(jié)構(gòu)擺脫不了干預(yù)一樣，這種產(chǎn)權(quán)單一結(jié)構(gòu)也是擺脫不了家族血緣關(guān)系的千預(yù)；第三，我國家庭企業(yè)的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經(jīng)理職位；外來經(jīng)理人員很難獨立做出決策。鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多文化程度不高，缺乏科學(xué)的經(jīng)營管理知識，對受過良好教育的專業(yè)人才不夠重視。在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，缺乏科學(xué)決策意識，在管理過程中許多重要的決定、措施和策略都是一個人或幾個人說了算，“隨機(jī)性決策”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從而出現(xiàn)了大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行起來不安流程“出牌”，導(dǎo)致流程管理程序形同虛設(shè)。
�。ǘ┕芾眢w系上不完善
目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理制度體系主要存在以下問題：
�。�1）有一定的制度規(guī)范，但不成體系。大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，已逐步形成以職能制為主的管理體系。由于往往沒有從全公司作為一個整體的角度來考慮部門間的銜接問題，盡管各職能部門都有各種制度和規(guī)范，但缺乏足夠的橫向聯(lián)系，相互之間常常發(fā)生沖突。
（2）部門間權(quán)、責(zé)不明。正由于企業(yè)各部門間缺乏足夠的橫向溝通以及組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，導(dǎo)致各部門往往有事沒人做，有責(zé)任沒人負(fù)，從而極大地影響了工作效率。
�。�3）制度規(guī)范可操作性不強(qiáng)。盡管有各制度和規(guī)范，但是還有一些是很不夠合理和科學(xué)，也不夠細(xì)化，導(dǎo)致在具體業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)出操作“失靈”現(xiàn)象。
�。ㄈ┕芾砝砟钌嫌姓`區(qū)
�。�1）重管理科技技術(shù)，輕管理思想創(chuàng)新：在我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理實踐中，普遍存在這樣一個誤區(qū)：認(rèn)為管理越是與先進(jìn)的技術(shù)相聯(lián)系越好，甚至有人認(rèn)為流程管理就是實行信息化，信息化就是購買ERP系統(tǒng)，許多人把技術(shù)上領(lǐng)先看成是企業(yè)取得流程管理成功的惟一途徑，沒有認(rèn)識到管理的創(chuàng)新（優(yōu)化）也是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的重要途徑之一。正是這種認(rèn)識上的誤區(qū)，我國許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)對新的管理技術(shù)熱衷追求，而不考慮它是否對本企業(yè)適合，是否與企業(yè)內(nèi)其他的要素相匹配。
�。�2）對流程優(yōu)化的精髓有誤解：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，專業(yè)化分工協(xié)作日益深化，企業(yè)管理的復(fù)雜性不斷上升，企業(yè)的一系列工作流程的將迅速增加，并且其程序日益復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，企業(yè)在制定管理制度體系的同時必須要考慮其工作流程的優(yōu)化，減少企業(yè)日常工作的無序性與隨意性，以提高企業(yè)工作效率。然而，當(dāng)前有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)并沒有從發(fā)展的角度認(rèn)識到：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不可能是一次性行為。也沒有認(rèn)識到：持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制在很多時候比完美的流程更重要。實際上，在目前的管理實踐中，有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時候，其流程是很完美的，但在項目結(jié)束后，由于缺少持續(xù)改進(jìn)，若干時間后其流程又需要進(jìn)行一次大規(guī)模的優(yōu)化。如此就會造成資源的極大浪費，結(jié)果導(dǎo)致基層管理者有抵觸心理，而高層管理者對流程優(yōu)化信心的大大降低。
�。ㄋ模┕芾韺嵺`上有瑕疵
�。�1）管理溝通不順暢：一般來說，在一個企業(yè)內(nèi)會存在著下行溝通、上行溝通、橫向溝通和越級溝通這幾種方式。在當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)中，由于“一切都是老板說了算”，往往只有向下和向上這兩種方式，橫向溝通則很少發(fā)生。那么，在這種的一個僅以向下和向下交流為主的溝通模式中會出現(xiàn)什么樣的弊端呢？首先是溝通的成本會高、時間長，因為信息傳遞的路線必須先是縱向的，然后才是橫向的；其次是可能導(dǎo)致信息的漏失和失真（因傳遞者在接受信息時，往往會按照自己的需要，對其進(jìn)行過濾）。從而不可避免地發(fā)生溝通瑕疵。
（2）與流程管理的原則相悖：我們知道，流程管理的基本原則之一就是以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，樹立以客戶為中心的理念，使流程中的每個人具有共同目標(biāo)，對客戶和結(jié)果達(dá)成共識，然而，在許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理實踐中，一方面，隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，其內(nèi)部的勞動分工越來越細(xì)化，組織規(guī)模越來越膨脹。從橫向看，各個組織之間的邊界將會越來越模糊，職責(zé)更加難以理清；從縱向看，組織的管理層級將會越來越多，變得更加臃腫。為了解決這個現(xiàn)實問題，必將龐大而松散的組織按各職能和各環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，以明確各自的責(zé)任。然而，正因為企業(yè)員工只需要完成各自的職責(zé)，而無須了解整體業(yè)務(wù)的運作如何，從而從客觀上造成了各人“自掃門前雪”的局面，職工無共同目標(biāo)，也無人對企業(yè)整體運作效率和系統(tǒng)職能履行情況負(fù)責(zé)，當(dāng)然，對客戶和結(jié)果也就不可能達(dá)成共識。其結(jié)果是：企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策制訂和執(zhí)行由于往往得不到各個部門的有利配合和支持，不能形成合力，最終可能付諸東流。
二、流程優(yōu)化管理概述
（一）流程管理的內(nèi)涵、目的和宗旨
何為流程管理？一般認(rèn)為，流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。我們認(rèn)為這個定義從本質(zhì)上說應(yīng)該是一個操作性描述，應(yīng)由流程分析、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等所組成，特別是：由于流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化（動態(tài)）。
應(yīng)該說，企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用[1]。其主要目的是：為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的，特別是：企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)。
其主要宗旨是：1.通過精細(xì)化管理提高受控程度；2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率；3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制等。
�。ǘ┢髽I(yè)流程優(yōu)化概述
首先，企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的目的在于企業(yè)將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都是面向顧客的需要而存在[2]。其次，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理是一種流程管理的方法，為了改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平，針對企業(yè)管理中的問題，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析思考，對影響效率的流程進(jìn)行改進(jìn)和完善，通過對企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的全面分析優(yōu)化，可清晰地看出企業(yè)現(xiàn)有管理制度體系在部門內(nèi)與部門間的缺失，以及是否符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，并能及時進(jìn)行完善補充。然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計，并通過信息系統(tǒng)支撐流程的實施。從本質(zhì)上講，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的過程就是對企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷的規(guī)范、管理的過程。通過這個過程實把工作任務(wù)布置到各個部門或崗位，并通過流程管理的再次考核體系，將壓力、激勵傳遞到各崗位。形象地說，流程優(yōu)化像一劑溫和的中藥補藥，意在調(diào)理而不是像流程重組那樣對企業(yè)進(jìn)行根本性的“大手術(shù)大刀闊斧地消滅；”。流程優(yōu)化管理是顧客與企業(yè)雙贏的過程，是能為顧客和企業(yè)帶來許多實際利益的過程。
三、流程優(yōu)化在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理中的應(yīng)用
我們通過實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)：地處農(nóng)村的一些民營企業(yè)盡管其從業(yè)人數(shù)或營業(yè)收入或資產(chǎn)總額達(dá)到，甚至超過中型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如農(nóng)、林業(yè)的營業(yè)收入達(dá)600萬元及以上；工業(yè)的從業(yè)人員達(dá)300人以上；建筑業(yè)的資產(chǎn)總額達(dá)7000萬元及以上的企業(yè)。但它們?nèi)匀皇牵?）投資主體較單一，投資與見效的周期相對較短；（2）投資使用勞動力多，勞動密集度高，兩極分化突出；（3）具有以新取勝的內(nèi)在動力，企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，對資源獲取的要求不高，能廣泛地分布于各種環(huán)境條件中；（4）在獲取資本、技術(shù)，特別是信息、交通、與外界交流等服務(wù)方面處于劣勢，管理水平很低。針對上述特點以及當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要講究實效，且優(yōu)化的重點、方式和原則應(yīng)該與其它企業(yè)應(yīng)有所不同，一句話，就是要成本低、見效快且操作簡單。
一切從實事求是出發(fā)，對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)來說，在進(jìn)行流程優(yōu)化工作前，必須明確各自公司的愿景，必須對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)特點有一個明確的理解。由于流程的集合代表一個企業(yè)的運營體系，而運營又是服務(wù)于業(yè)務(wù)模式的，且業(yè)務(wù)模式是實現(xiàn)企業(yè)愿景的方向的。因此，歸根結(jié)底，流程的正確與否，首先取決于它達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的程度，并由此確定組織結(jié)構(gòu)、組織職能以及崗位職能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必須明確組織與流程、績效這三者之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)流程的長短和路線是否恰當(dāng)、合理。等到這些問題都確實解決了，那么有很多流程就可能就根本沒有存在的必要了。正因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，所以對于它的流程優(yōu)化有它的特殊性：
（一）流程優(yōu)化的重點
�。�1）流程圖的優(yōu)化必須突出這個流程本身固有的深刻影響價值產(chǎn)出的關(guān)鍵活動。即這個流程圖既要盡可能地能涵蓋這個流程完整信息，又要盡可能地保持這個流程圖的簡潔，換句話說，那些是被認(rèn)為是必須呈現(xiàn)在流程圖上的關(guān)鍵活動節(jié)點，都應(yīng)該是以這項活動是否深刻影響這項流程活動價值產(chǎn)出為歸依。這就要求依據(jù)目標(biāo)原則和價值原則進(jìn)行取舍或揚棄。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)來說，這一點只要認(rèn)真做，是能夠做得到的。
（2）流程圖的優(yōu)化必須突出當(dāng)前工作改善的重點，必須考慮因地制宜、因時制宜。必須考察本企業(yè)在該項流程活動中現(xiàn)實存在的管理上的短板，而這些短板又必須是當(dāng)前急需改善的地方，這就是所謂的關(guān)鍵點，這些關(guān)鍵點必將呈現(xiàn)在流程圖和流程節(jié)點信息表上，并對這些關(guān)鍵點加以注釋。這一點也是容易做得到的。
（3）由于在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理中，那些重要的流程多半是跨部門的，且通常也比較難以保持良好對接與協(xié)調(diào)。所以流程優(yōu)化的設(shè)計就會深刻地受到組織結(jié)構(gòu)的影響，因此，要以“為顧客創(chuàng)造價值的流程”的視角來優(yōu)化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，特別是管控模式的優(yōu)化和決策機(jī)制合理性尤為重要。另外，流程和組織之間的有效性要在相互檢驗的過程中得到優(yōu)化，并在相互調(diào)整的過程中尋求最佳方案。
�。ǘ┝鞒虄�(yōu)化的方式
對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)而言，流程的優(yōu)化方式主要有三種：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合成一個完整的工作或?qū)⒎稚⒌馁Y源盡量地集中，明確由一個人、一個小組或一個組織負(fù)責(zé)運作，然后，通過對企業(yè)流程活動的全面分析，并根據(jù)“權(quán)、責(zé)、利對等”的管理原則，明確界定活動的執(zhí)行者與接受者及其相互之間的責(zé)任關(guān)系，如此可以減少不必要的溝通協(xié)商，從而最大限度地為顧客減少溝通成本，提供更加明確、規(guī)范的服務(wù)；垂直工作整合是指合理地賦予員工決策權(quán)及必要的信息渠道，減少不必要的監(jiān)督和控制，這一點對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)切實可行，且非常重要，使在工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必像大企業(yè)那樣，凡事逐層匯報；工作次序最佳化是指依據(jù)目標(biāo)原則、時間價值原則，借用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。
（三）流程優(yōu)化的原則
�。�1）“簡化”原則。鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)一般來說規(guī)模較小，內(nèi)部人事關(guān)系并不特別復(fù)雜，所以，流程應(yīng)盡可能地簡單，其流程一般我們可分為三級。其中，一級流程為“組織流程”，是一個在總體上理順人事關(guān)系，對企業(yè)各種日常事務(wù)運作所遵守的基本規(guī)則進(jìn)行的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)一切流程的基礎(chǔ)，原則性較強(qiáng)，也不能隨意更改，而且，其他所有流程的設(shè)計和運行都不能與它相悖，其特點是戰(zhàn)略性與科學(xué)性。二級流程為企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的特點，主要是立足于部門職能的基礎(chǔ)上，打破部門墻的限制和束縛，其作用是規(guī)范不同職能事務(wù)程序，簡化事務(wù)流程，提高協(xié)作意識，它的特點是嚴(yán)密性和規(guī)范性，主要功能為“控制”。三級流程為具體的作業(yè)流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務(wù)，具體表現(xiàn)為作業(yè)規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)等，其主要特點是務(wù)實性和可操作性。
�。�2）“個性化”原則。世界上沒有一個完全相同的企業(yè)，任何企業(yè)都有自己的特色和文化，所以，在流程設(shè)計時絕對不可照搬照抄其它企業(yè)的流程文件，盡管互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的成功案例，但這至多只能作為參考和借鑒，特別是作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營的小企業(yè)更應(yīng)該考慮自己優(yōu)勢、劣勢以及所處的客觀條件�？v觀許多企業(yè)管理失敗的教訓(xùn)來看，其原因之一就是照搬不適合自己企業(yè)的特點的流程管理模式所致，所以，優(yōu)化必須強(qiáng)化自己的優(yōu)勢。
�。�3）“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，在這個世界唯一不變的可能就是“變”了。管理流程也一樣需要根據(jù)客戶需求和市場變化而進(jìn)行及時的變化和調(diào)整。(adivasplayground.com)這種變化和調(diào)整是適時性的調(diào)整，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調(diào)整，特別是作為一個農(nóng)村的中小企業(yè)，更應(yīng)該保持心中有數(shù)，時刻掌握自己的管理流程的具體狀況，以便及時調(diào)整、及時彌補、及時創(chuàng)新。
（4）“重點”原則。一個好的流程體系必須能反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點。流程中那些該“放寬”，那些該“嚴(yán)控”，那些“活動”應(yīng)該強(qiáng)化，而那些“活動”又應(yīng)該削弱或剔除，其依據(jù)都是看它與經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是否保持一致。特別是作為一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，在開始建立流程體系時不要想“一口吃一個大胖子”，不要過于天真地期望將所有的流程一次就建立起來。事實上，流程并不因為我們是否已經(jīng)建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式來呈現(xiàn)。從許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理實踐中發(fā)現(xiàn)，流程的“到位”和優(yōu)化比流程體系的“完整”要重要得多！
（5）“手冊”原則。必須明確時間和工作標(biāo)準(zhǔn)，以形成一份具有實踐指導(dǎo)價值的“工作指導(dǎo)手冊”以提高運作效率。
綜上所述，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)開展流程優(yōu)化的過程可大致分為三個步驟：即現(xiàn)狀流程的梳理、關(guān)鍵流程的優(yōu)化以及建立相對完善的企業(yè)流程管理體系。值得注意的是：鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化管理的目標(biāo)不是把判斷復(fù)雜化，而是把判斷理性化、常規(guī)化，甚至是自動化、傻瓜化，從而提升運行的效率，使全體員工向著同一個目標(biāo)奮斗，這就是特色！
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