分化管理：高校管理方式變革初探

　　分化管理：高校管理方式變革初探
　　
　　作者簡介：劉蕾（1988-），女，山東濟寧人，研究生，主要從事高等教育、教師教育研究。
　　
　　劉蕾，閆建璋
　　
　�。ㄉ轿鲙煼洞髮W 教師教育學院，山西 臨汾 041004）
　　
　　摘要：高等教育由精英化走向大眾化的過程中，高�，F(xiàn)行的管理結構——科層制管理已無法滿足高校分化過程中生存與發(fā)展的需要。針對分化對高校管理方式改革的現(xiàn)實訴求，應根據(jù)不同學校的類型和層次，以追求高深學問、儲備人力資本、滿足自我發(fā)展為切入點，實施學會式、科層制、創(chuàng)業(yè)型耦合的“分化管理”方式。
　　
　　關鍵詞：高校；分化；分化管理
　　
　　中圖分類號：G64文獻標識碼：A文章編號：1674-5884（2013）04-0078-03
　　
　　隨著高校功能的不斷增強、規(guī)模的日益擴大，被譽為社會發(fā)展“動力站”的高校逐漸演變?yōu)閲�家的“服務站”。對高校功能的不同要求，使得高校在由精英化向大眾化、普及化發(fā)展的過程中需要滿足不同的訴求。精英化階段，高校是研究“高深學問”的象牙塔；大眾化階段，高校是儲備人力資本的服務站；普及化階段，高校是滿足自我發(fā)展的加油站。面對不同的需要，高校有著不同的定位，由此形成了不同類型、不同層次的院校。在此過程中，高校自身的管理方式卻依舊因循守舊，成為高校變革中最后一座堡壘�，F(xiàn)行的管理方式存在哪些弊端？如何實現(xiàn)“分化管理”以滿足高校分化對管理方式的新訴求？本文旨在對以上問題做一簡單探討。
　　
　　一我國現(xiàn)行高校管理方式——科層制
　　
　　科層制是馬克斯？韋伯（Max Weber）在研究社會組織學基礎上提出的，它既被看作是一種組織結構，又是一種管理方式�？茖又乒芾硪话憔哂袑ｉT化、等級制、規(guī)則化、非人格化、技術化等五大基本特征�！翱茖又圃诶碚撋喜灰蕾囉趥�人及其人格特征，減少了個人對工作和組織運作效率的干擾 ,增加了工作的專門化、連續(xù)性和中央監(jiān)督機制的影響作用�！保�1］科層制所具有的高效率、專業(yè)化、技術化等特征為高校的良好運行提供了保證。但隨著新公共管理理論、新自由主義思潮的出現(xiàn)，政府對高校管理干預的不斷加強，以及高校內(nèi)部“行政化”等問題的暴露，科層制所具有的弊端越來越明顯，已難以適應現(xiàn)代高校發(fā)展的需要。
　　
　　目前，我國大多數(shù)高校基本都采用科層制的管理方式，高校管理實行兩級管理（院——系）或三級管理（�！�—院——系）。具體來說，高校的領導機構及工作流程可作如下描述：學校的信息和報告由各院系或各科室（中心）上行至各院長（主任/科長），再由他們送達到各分管副校長，最終由副校長傳達給校長或黨委書記；校長和黨委書記的指令則下行流向有關人員或部門。在此環(huán)節(jié)中，各辦公室或各科室之間在交往過程中形成了無數(shù)條“網(wǎng)絡線”，最終描繪出高校的組織結構圖，而“各辦公室之間的連接線被稱作‘權力線’或‘溝通線’”［2］。同時在由最低層向最高層傳達信息的過程中，又形成了各個層級，擁有較少層級的組織即扁平型的組織，而擁有較多型的組織被稱作“高聳型的組織”。當前，無論是以建立世界一流大學、培養(yǎng)國際人才為目標的“985”、“211”高校等部屬高校，還是以帶動地方經(jīng)濟發(fā)展、為地方服務為目標的省屬高校，亦或是以培養(yǎng)實用技能、提高個人素質(zhì)為目標的專科院校，均以“科層制”為主要管理方式。
　　
　　二高�，F(xiàn)行科層制管理存在的弊端
　　
　　高校這一組織不同于企業(yè)和其他非營利組織，學術性是其根本屬性，培養(yǎng)人才是其根本任務，大學自治、學術自由是其存在的根本前提。科森曾指出，“在大學中同時存在著兩種結構：一種是傳統(tǒng)的管理科層結構；另一種是教師在其權力范圍內(nèi)對學校有關事務作出決策的結構�！奔锤咝５墓芾砭哂小翱刂频亩�重性”［3］。因此，在對高校進行管理的過程中，不僅應考慮到效率、紀律、平衡等要素，更應該注重把握具體情境下的分化管理方式。單一的科層制的管理方式，使得高校如同被修剪得整齊劃一的花草，毫無能動性可言。
　　
　　（一）目標單一——缺乏自主性
　　
　　科層制最早被應用于企業(yè)之中，而企業(yè)的使命具有永恒的唯一性——追求利潤。企業(yè)目標的明確性、單一性、統(tǒng)一性要求管理的一致性。高校作為高等教育系統(tǒng)的重要組成部分，其目標卻具有模糊性。當高校逐漸趨于多樣化、專業(yè)化、多元化，當高校類型、層次更加分化，當高校與企業(yè)、社團、政府機構聯(lián)系越來越緊密時，高校的發(fā)展并沒有向著統(tǒng)一的使命、目標前進，而是不斷擴充、不斷變化、不斷分化。
　　
　　科層制管理的良好運行環(huán)境要求組織目標的單一性，但高校不同的組織使命需要擁有不同的管理系統(tǒng)及組織目標，正如珀金斯所說“院系是以教學為中心的，而長期研究則主要依賴于教師個人的研究活動，因此，教學和科研都需要不能混淆的管理系統(tǒng)、預算過程和組織機構�！保�4］
　　
　�。ǘ�）結構僵化——缺乏靈活性
　　
　　為了保證高校管理工作的平穩(wěn)、有序進行，科層制的管理方式將高校的組織成員按照不同的職責、崗位及權限安排在不同的層級中，逐漸形成了金字塔式的等級結構，領導與被領導的等級關系。“上層的集權化”“制度的規(guī)范性”“程序的教條化”要求各組織成員在自身的“控制區(qū)”內(nèi)參與組織的活動，在科層制的管理模式下，不應存在越級管理的情況，同時下級人員也應無條件地服從或至少在形式上順從上級的領導與管理。管理人員只能按照其崗位職責而不是個性參與管理，教師只能在某一個系、某一個院或某一個研究所的“規(guī)章制度”下進行教學或進行科學研究。
　　
　　科層制管理的“剛性”與高校這一學術機構要求“自治”“自主”的特性產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾。正如羅伯特？伯恩鮑姆所說“學校教職員工的專業(yè)水平越高，在協(xié)調(diào)其行為方面，官僚機構的控制效果就越低”［5］。
　　
　　（三）人員臃腫——缺乏高效性
　　
　　龐大的組織機構似乎是科層制管理無法祛除的弊病，“彼得原理”生動地向我們闡述了人員臃腫與科層制“形影不離”的原因，“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”［6］，即一位具有發(fā)展空間的管理人員，他會更加關注組織的“效率”及“效能”；作為一位不能勝任自身崗位的管理人員，其更重視的是維護自身的權威及穩(wěn)固自身的地位，因而會雇傭不如自己的下屬來承擔組織的工作。在高校中，組織的三元化權力結構更加重了這一趨勢，行政權力、學術權力、政治權力相互交錯，行政人員吸收“學術領導者”充當自身機構合法性的保護傘，教授以“行政權力”作為保護自身獨立性的避風港，政治權力的代言人通過調(diào)和行政權力與學術權力之間的關系樹立自身的權威，鞏固自身的地位。
　　
　　在高校管理系統(tǒng)中，人員的臃腫必然導致巨型領導機構的出現(xiàn)，教師和管理人員在復雜的高校系統(tǒng)中如同“滄海一粟”，權威感日漸消弱、駕馭感逐漸逝去，對高校的責任感及義務感更是弱化。在市場化的沖擊、專業(yè)化的壓力、分權化的趨勢下，高校已經(jīng)如同一部年久失修、勉強運行的機器，需要“整治修理”。
　　
　　三分化管理：高校管理方式變革的新趨勢
　　
　　單一的科層制管理方式擁有的弊端，已經(jīng)無法滿足不同層次、不同類型的高校的要求，伯特？伯恩鮑姆在對高校的運行模式進行研究的過程中所提出的理念，為我們提供了很好的思路，他指出“沒有一個單一的組織設計能夠最大限度地實現(xiàn)學校的法定的全部組織利益，只有重新定義管理，以使其在一個目標多元化的組織中更有效地發(fā)揮作用�！�
　　
　　（一）分化管理的含義及表現(xiàn)
　　
　　分化（differentiation）是指性質(zhì)相同的事物變成分裂的事物，定位之父艾？里斯更是認為分化是自然發(fā)展的動力，是商業(yè)發(fā)展的必然趨勢和重力法則�？死�克？克爾在《高等教育不能回避歷史》中第一次使用了分化管理一詞。分化管理（Differentiatial Management）即通過分裂或分化的方式來達到管理的目的。
　　
　　分化管理主要表現(xiàn)為科層制管理、學會式管理、創(chuàng)業(yè)型管理，高校組織中的高效、平穩(wěn)、順利運行將有賴于三者的耦合，而非單一方式的運作（見圖1）。
　　
　　高校在成立之初更多被看作是一個學會組織，其作為研究高深學問，傳播、保存、發(fā)展、創(chuàng)新知識及培養(yǎng)人才的場所，更重視“精神需求”，強調(diào)價值觀的一致性。學會式管理具有的權力的共享性，意見的協(xié)調(diào)性以及領導的民主性等特點，為高校內(nèi)部各組織成員間的互動提供了平臺。在實行學會式管理的高校中，不存在金字塔式的等級制結構，更沒有繁瑣的、不知變通的、硬性的管理程序。校長、委員會、院長成為不同利益集團的代理人，三者之間又形成了穩(wěn)定的、相互牽制的權力系統(tǒng)。高校中的每一位成員都具有了發(fā)表自身意見的權利，歸宿感的增強、“決策地位”的增高大大提高了教師群體、底層管理群體參與決策的熱情。此時的高校也不再是行政權與學術權、政治權并存的三元系統(tǒng)，高校里并不存在著專職的管理人員，“管理工作”只不過是專業(yè)教師、教授們的兼職工作，大部分的時間還是用于教學及科研。在這其中，委員會是“權力系統(tǒng)”中重要的調(diào)制解調(diào)器，當學校需要確定招生計劃、專業(yè)設置、學位授予時，當學校需要定奪入學標準、研究課題、校長任命時，當學校需要進行教師的崗位聘任、職稱晉升、業(yè)績考核時，這些經(jīng)驗豐富的、博學的委員會成員將對校長及院長所作出的任何決策進行深入的分析、鞭辟入里的批判。
　　
　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來，國家對高校在推動社會經(jīng)濟發(fā)展、增強國際競爭力等方面認識進一步加深，高校這一曾經(jīng)的“學術卡特爾”組織不斷地面對著市場的沖擊，在與市場進行互動的過程中，新型的高等教育機構——創(chuàng)業(yè)型大學出現(xiàn)了。斯特勞（slaughter）認為，創(chuàng)業(yè)型大學就是大學在變化的形式下采取企業(yè)的運作方式，展示出市場化的行為，特別是對外部資金的競爭。在實行創(chuàng)業(yè)型管理的高校中，當社會對加強校企間的科研合作越來越重視時（市場變化），高校就會立即建立一個校企聯(lián)合辦公室（組織反應），其問題集中在如何將科研成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“終端產(chǎn)品”（重要因素），而校長、院長、委員會就要對相關的信息進行分析、整理、評估，以保證知識產(chǎn)權、利潤率的合理分配（感知單位），通過與學院相關項目負責人（控制單位）的溝通，表明其態(tài)度。教師、教授、學生（執(zhí)行單位）深入企業(yè)之中，充當企業(yè)的研究人員、技術人員、基層工作人員，以企業(yè)為中心、高校為基地，學習中進行科研，研究中組織生產(chǎn)，最終實現(xiàn)組織目標。
　　
　�。ǘ�）分化管理的實施方式
　　
　　不同的管理模式之間似乎存在著無法逾越的鴻溝，然而任何一種單一的模式在面對復雜的內(nèi)外部環(huán)境時，已經(jīng)無法滿足高校的需要�？茖又乒芾�、學會式管理、創(chuàng)新型管理應組成一個相互關聯(lián)的管理體系，實現(xiàn)三者耦合的高校管理結構。針對我國部屬高校、省屬高校以及�？圃盒５膶嶋H情況，“以研究高深學問，爭創(chuàng)世界一流大學”為目標的部屬院校應采取以學會式管理為主，科層制管理、創(chuàng)業(yè)型管理為輔的高校管理結構。以北京大學為例，如何進一步提高委員會制的作用將成為全體組織成員的使命，“尊重學術、尊重知識、尊重科學”將成為每一位成員的共同愿景。對于省屬高校而言，科層制的管理方式似乎更利于這一組織的實施，關鍵是如何將科層制管理所具有的“目標清晰、組織規(guī)范、管理有序、賞罰分明”等優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮。以山東商業(yè)職業(yè)技術學院為代表的專科院校毫無疑問擁有最大的發(fā)展空間，他們是對市場反應最快捷、機敏的學術組織。
　　
　　高校內(nèi)部各層次之間管理方式的單一性經(jīng)常成為我們忽略的基本問題。�？茖哟问欠癖缺究茖哟胃�適合創(chuàng)業(yè)型的管理方式呢？研究生層次管理模式的選擇僅有學會式嗎？在擁有本科層次、研究生層次的巨型大學中，科層制這一單一的管理模式能夠滿足高校的需要嗎？也許正如羅伯特？伯恩鮑姆所說“即使某些大學組織看上去只表現(xiàn)出一種模式的某些特征，但在實際生活中，卻不可能有哪一所學院或大學總是表現(xiàn)出一種模式的特征”。這就需要我們充分發(fā)揮三種管理模式的優(yōu)勢，在統(tǒng)合中分化、分層管理，最終實現(xiàn)三者的耦合。
　　
　　參考文獻：
　　
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　�。�6］ 希拉？斯勞特，拉里？萊斯利。學術資本主義政治、政策和創(chuàng)業(yè)型大學［M］。北京：北京大學出版社，2008.

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