如何建立高效的物流體系

   高效的運作有賴于一流的物流管理體系。你的物流戰(zhàn)略如何？
   
   
    當今企業(yè)無一不關注成本的控制、運作的效率、服務的改善。這一切的基礎就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。
   
   
    價格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流，令中國企業(yè)必須更多地反思并完善自身的內(nèi)部運作。
   
   
    中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動對國計民生的重要性。目前，電子商務在中國踽跚而行，很大程度上也起因于中國現(xiàn)階段相對滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。
   
   
    在眾多行業(yè)中，無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規(guī)模還是速度來講，零售業(yè)都是當之無愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，高達20%以上。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場競爭中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（Wal-Mart）、麥德龍（Metro），無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側(cè)目的市場地位。我們相信，通過對零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。
   
   
    深入了解
   
   
    零售行業(yè)在中國以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費者前所未有的廣泛選擇機會使零售商們培感市場壓力重重。以美國為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時至1995年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。
   
   
    在如此劇烈的市場競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：凱馬特）經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪?shù)倪\行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來？其中一個重要的起因，就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M的物流信息系統(tǒng)，使它能快速判別消費者的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測算，沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是凱馬特的兩倍。
   
   
    其實，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業(yè)，時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此，時裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預計總銷量的60%到70%，然后再根據(jù)市場上的動銷情況，在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應求，部分款式供過于求的現(xiàn)象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應的物流戰(zhàn)略時，應該具體問題具體分析，針對企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業(yè)經(jīng)營中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。
   
   
    根本問題
   
   
    不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個最基本的問題：
   
   
    首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。
   
   
    然而，為了不超出采購預算，采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經(jīng)花完。
   
   
    為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關決策時互相協(xié)調(diào)。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發(fā)加以考量。
   
   
    當部門間的相互協(xié)作問題順利解決后，我們再轉(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個問題： 全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。
   
 

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    一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個例子，熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向零售店補貨；對于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。
   
   
    物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預測 。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環(huán)節(jié)中的計劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時間向合適的地點派送適量的商品。
   
   
    絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上，由此而來的預測要可靠得多。
   
   
    即使在時裝的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品時裝的商家用產(chǎn)品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對于銷量的預測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲取有關未來銷量的信息。
   
   
    當然再完善的預測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時裝領域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路看好的款式必須及時發(fā)現(xiàn)、及時補訂。萬一補訂不再可能，有關這季什么見好的信息，對于下季推出什么流行款式也大有裨益。
   
   
    歸根結(jié)底一句話，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要準備有效的應對手段。
   
   
    業(yè)中佼佼者
   
   
    零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據(jù)自身的市場競爭戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。
   
   
    快速反應戰(zhàn)略。高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時裝經(jīng)營的風險巨大。欲領時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設計轉(zhuǎn)化為市場上的賣點，因此在時裝設計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個充滿變化的行業(yè)里降低經(jīng)營風險。
   
   
    有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區(qū)的銷售情況也能提供預測數(shù)據(jù)。至此，時裝商家們還是都有章可循。
   
   
    最能顯示出物流戰(zhàn)略力量的，莫過于能將那些為市場所認同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點，有時依賴于與供貨商長期的融洽關系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關系融洽，成衣從設計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數(shù)量上的要求。為了留有余地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時刻，它們一般不會貿(mào)然下達最終訂單。
   
   
    時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款式愿意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時為了應付不虞之需，經(jīng)常在一個中心倉庫存貨，并由此向各地空運或用公司的貨車送貨，運輸周期一般短于3天（請注意，這里所說的是歐美國家的情形）。達成如此的高速花費不菲，但隨后的銷量會彌補所產(chǎn)生的額外費用。整個物流戰(zhàn)略的中心，在這里便是盡量捕捉市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。
   
   
    物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預測銷量作一比照，很快便可辨識出滯銷款式。這樣，企業(yè)馬上就能采取降價等措施，以趕在銷售季節(jié)結(jié)束前清貨。在有些情況下，還能根據(jù)市場上的銷售情況，修改面料和輔料的相關訂單。
   
   
    持續(xù)補貨戰(zhàn)略并不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于這些零售商來說，顧客需求相對比較容易預測，所以它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前及時補貨，便能滿足顧客的購買需求。
   
   
    幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來，它們貨架上的衣物時刻散發(fā)著一種新鮮感。其實做法也頗為簡單，就是保證貨架上待銷的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能愿意等幾天，讓所需的款式從別處運來。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要，必須有一個高度專業(yè)化和高效率的物流體系。
   
   
   

大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長，因為大多為海外制造以求低成本。另外，休閑服裝售價上的限制也決定了不能采用空運方式。這樣一來，漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里，物流戰(zhàn)略的著眼點并非速度，而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復始，不能出現(xiàn)斷檔。
   
   
    休閑服在離開制造廠時，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉(zhuǎn)無非求個轉(zhuǎn)載方便。每個商店根據(jù)以往的出貨記錄，都定下一個相對穩(wěn)定的送貨款式組合。銷售情況被密切監(jiān)控，一旦確定滯銷品便不加猶豫地打折處理。
   
   
    但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來應付零售店的需求波動，同時又能保證及時經(jīng)濟的補貨服務。通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。
   
   
    低成本戰(zhàn)略 使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。沃爾瑪在設置新點時，往往以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點。沃爾瑪?shù)馁u場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面，還有一些使人耳目一新的做法。
   
   
    其中一個被日益廣泛采用的策略，就是由供貨商來負責相關商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售商提供的銷售信息，能十分高效地排定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產(chǎn)商來負責相關商品的物流管理。比方說，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，制造商要得到相關的業(yè)務，就必須在特定的托盤上按照零售商的要求，裝上特定品種和數(shù)量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配送中心的送貨車能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本。對于一些在促銷活動前就必須就位的促銷品，包裝箱上都作了標記并被存放在特定的區(qū)域，這就能盡量減少不必要的處理環(huán)節(jié)。在促銷開始時，這些促銷品就能整批按時送達促銷現(xiàn)場。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類標識活動中解脫出來，而專注于顧客服務。這類物流戰(zhàn)略，最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個物流環(huán)節(jié)中可能發(fā)生的費用，其目的是盡量降低商品的售價。
   
   
    各取所需
   
   
    當然對各路零售商家們來說，還有其它經(jīng)營戰(zhàn)略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須輔之以不同的物流戰(zhàn)略。在此，一個低檔時裝零售商的物流戰(zhàn)略值得一提。該零售商同樣通過試銷來預測銷量，同樣使用一個配送中心來應付需求方面的波動。與眾不同之處在于，只有在它目睹什么款式在高檔時裝店里熱銷時，才確定最終訂單。它在判斷時尚趨勢方面并無過人之處。但一旦有熱門款式露頭，它就會迅速通過位于海外的一些廉價供貨商大量制造。如此物流體系的最終結(jié)果，就是實現(xiàn)了其低價位大眾化時裝經(jīng)營戰(zhàn)略。
   
   
    建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規(guī)模的投入。相關公司在管理一個復雜多變的系統(tǒng)方面，必須擁有豐富的專業(yè)知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)你有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務，來構(gòu)造你獨特的物流戰(zhàn)略。
   
   
    企業(yè)的物流表面上看是貨物的流動，背后是有關客戶需求、服務水平、庫存情況等信息的流動，而根本上也是企業(yè)利潤的流動。它可能是你利潤的源泉，也可能會是吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞。中國的經(jīng)理人，你在此作何抉擇呢？
   
   
    作者Harold Pan系世界經(jīng)理人文摘編輯，曾在美國Warner-Lambort在華合資企業(yè)任職多年，主管公司的采購及物流工作。
   
   

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