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商業(yè)模式中的五大“誤區(qū)”
關(guān)于商業(yè)模式的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于ｄｏｔｃｏｍ公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。
誤區(qū)二 大多數(shù)高級(jí)管理者對(duì)他們公司的商業(yè)模式了如指掌。
誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績(jī)。
誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉(zhuǎn)變，來(lái)改變商業(yè)模式。
誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構(gòu)來(lái)推動(dòng)商業(yè)模式的改變。
“商業(yè)模式”這個(gè)概念，在互聯(lián)網(wǎng)火熱，風(fēng)險(xiǎn)投資商拼命追捧ｄｏｔｃｏｍ公司的時(shí)候，被著力渲染，備受重視。如今時(shí)過(guò)境遷，喧囂趨于平靜。但互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一大貢獻(xiàn)，就是教會(huì)人們要注意商業(yè)模式。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，快速變化仍然是主要的特征。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意商業(yè)模式，也難免遇到與ｄｏｔｃｏｍ同樣的困境。本文指出五個(gè)有關(guān)商業(yè)模式方面的誤區(qū)，如不糾正，會(huì)阻礙公司的發(fā)展。
誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于ｄｏｔｃｏｍ公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。這種想法是錯(cuò)誤的。商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩個(gè)不同的、互相補(bǔ)充的工具，想要長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值的公司兩者都需要。商業(yè)模式是公司在目前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下賴以贏利的邏輯；而戰(zhàn)略則包含公司在行業(yè)中的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和定位，并提供一個(gè)在變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)贏利的框架。
商業(yè)模式包括公司向所有與其有利害關(guān)系的各方提出的價(jià)值建議，為了兌現(xiàn)建議中的承諾和利用所獲得的回報(bào)所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這些可以說(shuō)是每一個(gè)組織的最基本元素。商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中吸引了絕大的注意力，是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資商所發(fā)揮的作用。風(fēng)險(xiǎn)投資商之所以關(guān)注商業(yè)模式，是因?yàn)樗麄兊耐顿Y決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來(lái)業(yè)績(jī)?nèi)绾�，投資對(duì)象賴以贏利的邏輯無(wú)疑是非�；镜囊蛩亍２荒芤�?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)熱潮的消退，以及有些風(fēng)險(xiǎn)投資者由于使用不可靠的評(píng)估方法導(dǎo)致投資失誤，而拋棄對(duì)商業(yè)模式的思考。公司不管是否要與風(fēng)險(xiǎn)投資打交道，清楚了解自己如何賺錢(qián)仍然不失為一個(gè)好習(xí)慣。
當(dāng)然，對(duì)公司自身商業(yè)模式的透徹了解并不能取代公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略凸顯公司獨(dú)特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續(xù)的成功。如果說(shuō)商業(yè)模式指導(dǎo)日常運(yùn)作，戰(zhàn)略則告訴公司如何改變模式以利用市場(chǎng)變化和新的機(jī)會(huì)。
誤區(qū)二 大多數(shù)高級(jí)管理者對(duì)他們公司的商業(yè)模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過(guò)對(duì)40家公司所做的訪談發(fā)現(xiàn)，非ｄｏｔｃｏｍ公司中，77％的高級(jí)管理人員難以清晰地表述他們公司的商業(yè)模式，但ｄｏｔｃｏｍ公司中，只有33％的高層主管說(shuō)不清楚他們的商業(yè)模式。然而，84％的傳統(tǒng)公司贏利，但所有的ｄｏｔｃｏｍ公司都虧損。這就是說(shuō)，贏利公司的高層管理人員無(wú)法告訴我們他們?nèi)绾钨嶅X(qián)，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點(diǎn)。這是怎么回事呢？
實(shí)際上，當(dāng)這些公司管理者談?wù)撋虡I(yè)模式的時(shí)候，他們是在指兩件完全不同的事情。ｄｏｔｃｏｍ公司的管理者指的是商業(yè)模式的想法——如果他們關(guān)于市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)是對(duì)的話，公司如何賺錢(qián)的理論，而傳統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)摰膭t是經(jīng)營(yíng)模式。這是對(duì)一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)的所有組成部分如何日復(fù)一日地協(xié)同工作而產(chǎn)生價(jià)值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經(jīng)營(yíng)模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。
誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績(jī)。有些商業(yè)模式確實(shí)有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，所以確立好的商業(yè)模式對(duì)業(yè)績(jī)有積極的影響，但沒(méi)有一個(gè)萬(wàn)能的模式能保證優(yōu)異的財(cái)務(wù)回報(bào)。
一般說(shuō)來(lái)，成功的商業(yè)模式有三個(gè)特點(diǎn)：一、提供獨(dú)特的價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)價(jià)值是一種全新的想法。例如加拿大的Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司，富有創(chuàng)新性地把商用噴氣式飛機(jī)的所有權(quán)分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權(quán)。在更多的情況下，獨(dú)特的價(jià)值是把產(chǎn)品和服務(wù)的各種特點(diǎn)相結(jié)合，以便向客戶提供更多的價(jià)值——用較低的價(jià)格得到同樣的利益，或用同樣的價(jià)格得到更多的利益。例如美國(guó)的Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ公司，把低價(jià)位和大型商場(chǎng)商品齊全的優(yōu)點(diǎn)，與高價(jià)位專賣(mài)店才有的對(duì)顧客的專業(yè)化的咨詢服務(wù)結(jié)合起來(lái)。
二、難以模仿。通過(guò)發(fā)展關(guān)鍵的與眾不同的特點(diǎn)，如對(duì)客戶關(guān)注，杰出的實(shí)施能力等，這些模式豎起進(jìn)入的障礙，保護(hù)自己的利潤(rùn)流。例如麥當(dāng)勞運(yùn)用自己獨(dú)有的計(jì)算方法，在某地區(qū)地價(jià)上漲之前，就已經(jīng)確定了開(kāi)餐館的理想位置。
三、腳踏實(shí)地。商業(yè)模式必須建立在對(duì)人的行為方式正確的預(yù)設(shè)上，成本結(jié)構(gòu)必須符合收入流。這看起來(lái)毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯(cuò)估自己的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)客戶的吸引力，實(shí)現(xiàn)收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價(jià)值的難度。
但是，哪怕是最優(yōu)秀的模式也會(huì)隨著時(shí)間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)威脅的變化而改變自己的商業(yè)模式。
誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉(zhuǎn)變，來(lái)改變商業(yè)模式。實(shí)情并非如此。大多數(shù)接受調(diào)查的公司領(lǐng)導(dǎo)都盡量避免脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不盡相同，但研究表明激進(jìn)的變革60％到75％的沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的。而且，大規(guī)模的變革是一個(gè)緩慢的過(guò)程，要兩到三年的時(shí)間變化才能固定下來(lái)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的動(dòng)蕩環(huán)境中，這種速度顯然是不行的。所以，很多公司舍棄了大步跳躍而取漸進(jìn)做法。我們采訪的89％的公司都是以漸進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和變化。它們調(diào)整向客戶的價(jià)值建議，改善成本，慢慢擠進(jìn)臨近的市場(chǎng)。正如一位汽車行業(yè)的高級(jí)管理者所說(shuō)的那樣：“我們擴(kuò)展每個(gè)品牌的車型，增加新的品牌，進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)，增加新的服務(wù)內(nèi)容以延伸價(jià)值鏈，如提供ＧＰＳ定位服務(wù)”。即便有些看起來(lái)是劇烈的改變，也是從一小步開(kāi)始的。當(dāng)Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司的核心業(yè)務(wù)休閑娛樂(lè)車輛制造向別的地區(qū)轉(zhuǎn)移以后，公司利用它在運(yùn)輸車輛生產(chǎn)方面的知識(shí)，競(jìng)標(biāo)為蒙特利爾地鐵生產(chǎn)車輛。
誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構(gòu)來(lái)推動(dòng)商業(yè)模式的改變。公司如何實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)的變化？誠(chéng)然，接受調(diào)查的83％的公司都把組織架構(gòu)作為推動(dòng)商業(yè)模式變化的主要工具。它們用不同的方法重新搭建組織的構(gòu)件，以改變?nèi)藗兊乃季S定式和打破他們習(xí)慣置身于其中的空間。這些改變需要數(shù)月，而不是數(shù)年的時(shí)間。這看起來(lái)似乎已經(jīng)十分理想，但是，有少數(shù)領(lǐng)先的公司比這做得更好，他們令人驚異的改變商業(yè)模式的速度，遠(yuǎn)非以組織變革為依托的方式所能比擬。當(dāng)管理者用組織架構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的變化的時(shí)候，他們的出發(fā)點(diǎn)是每一種組織形式只對(duì)應(yīng)一種工作方式，所以改變商業(yè)模式就要求改變組織形式。但是我們的研究表明，有一小部分公司發(fā)現(xiàn)，它們的組織不只受限于一種單一的模式，每一種組織形式都可以適應(yīng)不同的商業(yè)模式。為了改變商業(yè)模式，只需改變觀念，而不用改變組織架構(gòu)。改變觀念可以在數(shù)分鐘、數(shù)小時(shí)、數(shù)日內(nèi)完成，而不需要數(shù)月的時(shí)間。
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