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信息化不能回避變革管理
多數(shù)企業(yè)都明白“先管理后信息化”的道理，也就是通過“管理變革”提升管理基礎(chǔ)，然后采用信息化的手段提高效率并加強(qiáng)控制。即便如此，仍然有許多企業(yè)的管理和信息化項(xiàng)目無法達(dá)到預(yù)期效果，原因來自兩方面：一方面是許多項(xiàng)目在戰(zhàn)略層面上缺少一個(gè)明確的理由、一個(gè)合適的切入點(diǎn)、一個(gè)持續(xù)的推動(dòng)機(jī)制，另一方面是項(xiàng)目過程中缺少對(duì)六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（緊迫感、持續(xù)溝通、領(lǐng)導(dǎo)支持、員工參與、培訓(xùn)、考核）的統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。這樣的三個(gè)成功要素以及六個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)就構(gòu)成了“變革管理”的主體內(nèi)容。中國企業(yè)在實(shí)施管理和信息化的過程中普遍缺乏變革管理，缺乏對(duì)變革過程的風(fēng)險(xiǎn)和阻力進(jìn)行適當(dāng)?shù)毓芾砗涂刂啤，F(xiàn)在，必須跳出信息化的框框，從管理變革和變革管理兩個(gè)方面重新審視信息化，才能找到信息化的突圍和成功之路。
成功在技術(shù)之外
從10年前開始，一些領(lǐng)先的中國企業(yè)，開始引進(jìn)在國際上普遍采用的MRPII或ERP系統(tǒng)等信息技術(shù)工具，試圖通過信息技術(shù)推動(dòng)企業(yè)的變革。眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及更多的教訓(xùn)證明，企業(yè)必須首先具備良好的管理基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)才能發(fā)揮作用。于是，一批企業(yè)開始了對(duì)最佳管理實(shí)踐的苦苦追求，按照國際的最佳實(shí)踐重整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，或是實(shí)施六西格碼，部分企業(yè)還從整體戰(zhàn)略的高度調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展格局。
事實(shí)再次證明，最佳實(shí)踐是有的，但是捷徑并不存在。許多企業(yè)可以在一夜之間廢止現(xiàn)行的管理方法，開始推行最佳實(shí)踐，但是由于他們無法在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來的狀態(tài)，甚至比以前更糟。
決定企業(yè)變革成敗的主要因素是什么？為什么國際上成功的實(shí)踐在中國會(huì)出現(xiàn)水土不服？這些問題困擾著企業(yè)界，有的企業(yè)管理者在目睹了失敗案例后感嘆道：“不變革的企業(yè)是等待死亡，但是不成功的變革則會(huì)加速企業(yè)的死亡”。許多企業(yè)管理者雖然意識(shí)到了變革的重要性，但卻在變革的大門外久久徘徊。
事實(shí)上，企業(yè)是由人組成的一個(gè)有機(jī)體，而不是一部機(jī)器。對(duì)于一部機(jī)器，可以輕易地更換關(guān)鍵零部件，而對(duì)于一個(gè)有機(jī)體，任何變革的方法和工具，如ERP、六西格碼以及業(yè)務(wù)流程重組等，只有被企業(yè)中的人接受之后，才能發(fā)揮作用。
在1997年的文章《SAP成功的秘密》中，BPR的創(chuàng)始人麥克爾·哈默博士就說，“在實(shí)施新技術(shù)時(shí)，最麻煩的問題其實(shí)和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗�！彼�說，“在SAP的實(shí)施中，第一號(hào)錯(cuò)誤就是沒有充分關(guān)注變革管理。”
變革管理三要素
變革管理在國際上得到了廣泛的重視。這一領(lǐng)域的世界第一權(quán)威、哈佛商學(xué)院的約翰·科特教授提出了成功變革的8個(gè)步驟：增強(qiáng)緊迫感、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、建立變革愿景、有效溝通愿景、授權(quán)行動(dòng)、創(chuàng)造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。
許多西方企業(yè)將上述8條最佳實(shí)踐作為企業(yè)變革的圣經(jīng)，我們對(duì)此也進(jìn)行了研究和實(shí)踐。我們體會(huì)到，企業(yè)環(huán)境的不斷變化將迫使企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的變革，因此一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅應(yīng)該具有卓越的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷的能力，還必須具備推動(dòng)變革的能力。就像中國企業(yè)不可能在一夜之間建立起國際水準(zhǔn)的研發(fā)能力一樣，期望中國企業(yè)完全接納西方的變革管理圣經(jīng)，也是不切合實(shí)際的。
不論是大型的國有企業(yè)還是迅速成長的民營企業(yè)，大規(guī)模的企業(yè)變革（包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理變革和信息化）只是近10年的事情，所以中國企業(yè)的變革能力也是處于比較初級(jí)的階段。
但是，總結(jié)企業(yè)成功的變革經(jīng)驗(yàn)以及失敗的教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)有三件事情對(duì)企業(yè)變革的成敗影響最大：變革動(dòng)機(jī)和理由、變革的切入點(diǎn)、變革的持續(xù)推動(dòng)機(jī)制。
1、變革的動(dòng)機(jī)和理由
企業(yè)變革的過程，就是調(diào)整既得利益并且改變工作習(xí)慣的過程，風(fēng)險(xiǎn)和阻力總是伴隨著變革的全過程。著名的意大利思想家、《君王論》作者馬基雅維里曾指出：“沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險(xiǎn)、更受到懷疑。既得利益者的反對(duì)永遠(yuǎn)是堅(jiān)定的，而支持者總是比較溫和的�！币虼耍髽I(yè)必須積蓄足夠多的能量，才足以克服變革的阻力。
一家著名的高科技上市公司，為了“管理的流程化和信息化，并且實(shí)現(xiàn)與國際接軌”，決定實(shí)施業(yè)界領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。為此公司專門組織了工作小組，并且用了18個(gè)月的時(shí)間反復(fù)挑選軟件和咨詢機(jī)構(gòu)。又用了8個(gè)月完成系統(tǒng)上線�；仡櫿麄�(gè)項(xiàng)目的來龍去脈，公司領(lǐng)導(dǎo)也承認(rèn)，“這個(gè)項(xiàng)目只實(shí)現(xiàn)了我夢想的30%�！碑�(dāng)初的信息化目標(biāo)太過寬泛，因此難以聚集起足夠的能量和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注；項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)難得的一點(diǎn)激情和動(dòng)力也在18個(gè)月的選型之后消失殆盡。所以當(dāng)系統(tǒng)真正開始實(shí)施的時(shí)候，已經(jīng)注定了今天的結(jié)局。營造和溝通變革的緊迫感，幾乎是任何變革成功的先決條件。
2、變革的切入點(diǎn)
一家大型國有企業(yè)集團(tuán)的下屬配套企業(yè)，在平穩(wěn)的環(huán)境中度過了20個(gè)春秋。雖然改革、二次創(chuàng)業(yè)、危機(jī)等詞匯時(shí)常出現(xiàn)在會(huì)議紀(jì)要中，然而真正的變革開始于2003年秋天。
該企業(yè)徹底重組了產(chǎn)供銷流程，并且要求公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)關(guān)鍵訂單從投標(biāo)到交付的全過程。通過對(duì)客戶訂單的全程跟蹤，公司領(lǐng)導(dǎo)切實(shí)感受到了客戶服務(wù)水平方面的差距，也清晰地了解了各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的問題以及協(xié)作中的推諉和扯皮。
該企業(yè)甚至還有了一個(gè)意外的收獲，在以前，每位副總管理一個(gè)業(yè)務(wù)方面，基本上沒有機(jī)會(huì)全面負(fù)責(zé)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)。而通過完整履行客戶的訂單，2位副總展示了自己極優(yōu)秀的協(xié)調(diào)和管理能力。因此通過這樣一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重組，既暴露了問題，還發(fā)現(xiàn)了未來的領(lǐng)導(dǎo)人才。
3、變革的持續(xù)推動(dòng)機(jī)制
《基業(yè)常青》作者吉姆·柯林斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文，介紹了花崗巖石材公司采取“減免付款”的方式，授權(quán)客戶根據(jù)自己的滿意程度決定是否付款以及付多少�！皽p免付款”確保了客戶的需求和不滿可以直截了當(dāng)?shù)貍鬟f到企業(yè)內(nèi)部。該公司將自己赤裸裸地暴露給外部市場的風(fēng)風(fēng)雨雨，因而讓公司的全體員工對(duì)客戶的需求始終保持著最高程度的警覺和關(guān)注。
在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強(qiáng)競爭力的改革措施。事實(shí)上，該公司的產(chǎn)品價(jià)格不僅沒有因?yàn)椤皽p免付款”而降低，反而比市場平均價(jià)格高出6%。
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