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制造業(yè)企業(yè)實(shí)施ERP的問題分析
摘 要：ERP系統(tǒng)的實(shí)施投資大、周期長，企業(yè)要想獲得成功并非易事。由于ERP項(xiàng)目實(shí)施中存在著諸多問題，我國很多企業(yè)的 ERP應(yīng)用遭到失敗。通過對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)和分析，尤其是通過對我國一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的大型制造企業(yè)的深入調(diào)研，本文提出了我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)應(yīng)注意的問題。知識經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的來臨，使制造業(yè)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)資源的綜合運(yùn)營能力已成為體現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的重要標(biāo)志.能否高效地利用企業(yè)各方面的資源 (不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的資源)，從而對客戶需求做出快速響應(yīng)并在最短時(shí)間內(nèi)提供高質(zhì)量、低成本的管理，也就意味著能否在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，求得生存和發(fā)展。
面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃——ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造業(yè)企業(yè)在信息化時(shí)代管理革命的發(fā)展趨勢，它把傳統(tǒng)的制造資源計(jì)劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系統(tǒng)，將客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源融合在一起，體現(xiàn)了以客戶為中心的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理思想。作為企業(yè)經(jīng)營管理的整體解決方案，ERP不僅僅是＿套軟件，更多的是現(xiàn)代管理思想和理念的體現(xiàn)，是信息時(shí)代制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化的有力工具，目前在我國正在被越來越多的企業(yè)認(rèn)同和接受。
1 我國制造業(yè)企業(yè)實(shí)施ERP現(xiàn)狀
我國政府非常重視企業(yè)信息化建設(shè)，2000年國家出臺的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范》中提出：“密切跟蹤信息技術(shù)的發(fā)展，在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造以及物質(zhì)采購、市場營銷過程中，應(yīng)積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，通過運(yùn)用企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的信息化”。在2002年信息產(chǎn)業(yè)部和國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加快推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的指導(dǎo)意見》中，除了首次提出了企業(yè)信息化的具體目標(biāo)和要求國有重點(diǎn)企業(yè)大力開展ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用外，還把企業(yè)信息化建設(shè)列為國債貼息重點(diǎn)支持專項(xiàng)，對于ERP系統(tǒng)的實(shí)施給予資金政策支持。為了進(jìn)一步提高中國制造業(yè)的競爭力，“十五”期間科技部會同有關(guān)部門共同推出了制造業(yè)信息化工程，現(xiàn)在這項(xiàng)工程已經(jīng)在全國47個(gè)中心城市近3000家企業(yè)全面推開。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年與2001年，制造業(yè)企業(yè)在信息化上的投入占企業(yè)總投入的10%左右，而2002年提高到了27%。2003年制造業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)投資規(guī)模約為243億元，其中大型制造企業(yè)信息化建設(shè)投資規(guī)模約為112.5億元，約占制造業(yè)行業(yè)信息化投入的46.3%。預(yù)計(jì)2004年制造全行業(yè)信息化建設(shè)投資規(guī)模約為287億元，其中大型制造企業(yè)投資規(guī)模增長至137.8億元，約占制造業(yè)行業(yè)信息化投入的47.9%。起源于制造行業(yè)的ERP軟件，對于制造行業(yè)的生產(chǎn)以及庫存方面的管理比較突出，平均可使制造成本降低12%，生產(chǎn)率提高10%~ 15%，因此越來越得到制造業(yè)企業(yè)的青睞。據(jù)計(jì)世資訊有關(guān)報(bào)告顯示，有約34%的制造企業(yè)已經(jīng)引入ERP系統(tǒng)，在沒有引入ERP的企業(yè)中有46.5%的制造企業(yè)對于ERP軟件很看重，計(jì)劃投資軟件也主要是以ERP軟件為主。
但ERP系統(tǒng)的實(shí)施是﹁項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，目前在我國的實(shí)施狀況并不令人滿意，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中，一般只有10%—20%能按期、按照預(yù)算成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30%- 40%沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成；約50%的實(shí)施項(xiàng)目遭到失敗。
2 企業(yè)實(shí)施ERP應(yīng)注意的問題
通過對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)和分析，尤其是通過對我國一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的大型制造企業(yè)的深入調(diào)研，我們深深體會到了成功實(shí)施ERP絕非易事。面對近年來日趨激烈的市場競爭，該大型企業(yè)從1998年9月開始引入Orcale公司的ERP管理軟件，投資總額1000萬人民幣，其中硬件約500萬元，軟件購買費(fèi)用228萬元，咨詢費(fèi)用也在200萬元以上。原計(jì)劃用1年的時(shí)間來實(shí)施ERP，而實(shí)際上卻用了近兩年的時(shí)間，目前僅有部分模塊運(yùn)行較好，總體來看產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益并不明顯，與企業(yè)最初的預(yù)期存在較大差距。在該企業(yè)的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，遇到了很多困難和問題，通過調(diào)研分析，我們認(rèn)為，企業(yè)要想成功實(shí)施ERP，必須重視以下幾方面的問題。
1)重用首席信息官(CIO)負(fù)責(zé)實(shí)施。
在不少企業(yè)里，對于設(shè)立一個(gè)什么樣的職務(wù)來負(fù)責(zé)企業(yè)的信息化實(shí)施工作，以及應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)這方面的工作，并不是很清楚。許多文獻(xiàn)都強(qiáng)調(diào)了 ERP實(shí)施是徹底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重視、親自參與才能成功。我們認(rèn)為“一把手工程”也是對企業(yè)“一把手”的考驗(yàn)。第一，“一把手”必須有能力將企業(yè)采用的技術(shù)與企業(yè)的遠(yuǎn)景相融合，進(jìn)行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)如果不能把自身的戰(zhàn)略和ERP系統(tǒng)相結(jié)合，也即是如果ERP系統(tǒng)不能支持企業(yè)的戰(zhàn)略，那么這個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施注定是要失敗的。第二，在“一把手”的信息素質(zhì)未達(dá)到信息化要求的時(shí)候，重視往往意味著失敗。國內(nèi)一些企業(yè)在“一把手”的決斷下，盲目選擇國外名牌軟件，并在因缺乏控制力而導(dǎo)致失敗之后放棄ERP。第三，需要企業(yè)“一把手”去處理的事務(wù)很多，這時(shí)再要求“一把手”親自參與ERP實(shí)施，深入到企業(yè)內(nèi)部去全流程跟蹤并制定相關(guān)策略是不現(xiàn)實(shí)的。這種情況下，“一把手”往往會進(jìn)行大概的檢查，結(jié)果或者提不出問題，或者所制定的策略難以有效推行，造成ERP項(xiàng)目的執(zhí)行力不強(qiáng)。
我們在某大型企業(yè)調(diào)研時(shí)，就曾聽過這樣的抱怨：你說“一把手”不支持吧，項(xiàng)目成百上千萬的投資也批了，項(xiàng)目小組他也掛帥了，可是并沒有采取什么有效的行政手段，導(dǎo)致“一把手”并沒有真正發(fā)揮作用。該項(xiàng)目從軟件的選型到實(shí)施全部交給技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理由具有技術(shù)素質(zhì)但管理素質(zhì)欠缺的技術(shù)部副部長兼任，由于綜合領(lǐng)導(dǎo)能力較弱，加之受權(quán)利所限，使其對ERP實(shí)施過程的管理顯得力不從心，工作推進(jìn)力度受到很大影響。
針對上述問題，我們認(rèn)為最好是由企業(yè)中CIO來負(fù)責(zé)ERP的實(shí)施。選擇的CIO必須是管理與技術(shù)兩方面的全能型人才，不但要對信息技術(shù)有充分的理解，還要熟知企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，具有將ERP的實(shí)施與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配的能力。同時(shí)要對CIO職位進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，特別要與傳統(tǒng)的信息管理者區(qū)別開來，傳統(tǒng)的信息管理者大都處于從屬或者配角地位，而CIO應(yīng)該在企業(yè)里處于高層管理者的地位，“一把手”要對其充分授權(quán)。由于ERP的實(shí)施涉及到企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，會影響到部分人的利益，因而常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的堅(jiān)決支持，給予 CIO充分的權(quán)利，才能排除干擾，克服困難，成功地實(shí)施ERP。
2)加強(qiáng)企業(yè)變革管理。
通過對實(shí)施ERP企業(yè)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，對變革管理的忽視是導(dǎo)致ERP實(shí)施失敗的一個(gè)重要原因。ERP的實(shí)施過程，并非是單純管理手段的更新，同時(shí)也伴隨
著觀念、組織、流程等的變革。然而變革意味著打破傳統(tǒng)，會涉及到員工的工作利益和性質(zhì)的改變，導(dǎo)致來自員工的抵制行為，這將引發(fā)ERP實(shí)施中的不少問題。因此，加強(qiáng)變革管理減少組織抵制是ERP成功實(shí)施的重要保障。
我們對某大型企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在前期對ERP的宣傳力度不夠，致使ERP在整個(gè)企業(yè)沒有深入人心，很多部門對ERP的實(shí)施持抵制情緒，不明白目前的系統(tǒng)用得好好的，為何要上ERP，加之手頭工作也很緊，實(shí)施ERP以后又增加了新的任務(wù)，而企業(yè)又沒有制定針對項(xiàng)目實(shí)施的有效的獎(jiǎng)懲制度，各部門配合不配合一個(gè)樣，從而嚴(yán)重影響了實(shí)施進(jìn)度。在對員工的培訓(xùn)上，只是簡單地停留在對計(jì)算機(jī)的操作上，而不是側(cè)重于培養(yǎng)員工的分析、判斷和管理能力。而且缺乏系統(tǒng)性的、針對不同崗位人員的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)只是集中在一段時(shí)間，而沒有貫穿在整個(gè)實(shí)施過程中。
因此，我們認(rèn)為企業(yè)實(shí)施變革計(jì)劃的過程中特別需要注意以下幾個(gè)問題：①加強(qiáng)對員工的宣傳工作。員工在面對ERP這個(gè)全新事物時(shí)，由于知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的不足，往往會產(chǎn)生回避和畏懼的心理。因此企業(yè)應(yīng)該做好周到細(xì)致的宣傳工作，增強(qiáng)員工對實(shí)施ERP的認(rèn)同感，使其從高效的角度來重新審視本部門的工作。同時(shí)制定一整套獎(jiǎng)懲措施保障實(shí)施的順利進(jìn)行。②重視員工的培訓(xùn)。由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施和將來的使用，對員工來說是一個(gè)全新的工作環(huán)境，因此在實(shí)施之前就應(yīng)該進(jìn)行ERP知識培訓(xùn)，確保全體員工及時(shí)地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。從ERP的實(shí)施開始到后期，還應(yīng)分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)統(tǒng)一員工的認(rèn)識，提升管理理念，了解ERP原理和熟悉軟件。否則ERP軟件用上了，但員工未必真正從內(nèi)心接受；即使觀念上接受了，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備也未必正確，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵，很多企業(yè)往往在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。③做好與員工的溝通工作。在企業(yè)內(nèi)部建立溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各個(gè)管理層次之間進(jìn)行溝通的方式、內(nèi)容和頻率，并使之制度化。同時(shí)，要及時(shí)地發(fā)現(xiàn)員工對ERP實(shí)施的抵觸并采取靈活手段有效地將其化解。
3)謹(jǐn)慎地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
在ERP實(shí)施中，確保流程設(shè)計(jì)的可實(shí)現(xiàn)性、合理性和最優(yōu)化，是保證ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素之一。在實(shí)施ERP之前，目前的實(shí)施策略不少都是提出要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy給其下的定義是：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。這里“根本性”、“徹底性”的界定說明了BPR特性。這種革命式的作法(由零重新開始設(shè)計(jì)流程)與忽視人性因素的缺失可能會給企業(yè)帶來負(fù)面的影響。我們認(rèn)為，對在實(shí)施ERP之前進(jìn)行BPR應(yīng)持謹(jǐn)慎的態(tài)度。首先， BPR所要求的“徹底的重組”對企業(yè)的沖擊會很大， BPR需要改變企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，改變企業(yè)多年來已經(jīng)形成的習(xí)慣做法包括一些獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化。這勢必引發(fā)一系列問題，給其后的ERP實(shí)施埋下一定的隱患。其次， BPR除了涉及到業(yè)務(wù)流程，還涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、績效和管理模式等諸多方面，也加大了它的實(shí)施周期。即使在BPR的發(fā)源地美國其實(shí)施成功率也只有30%左右。在實(shí)施ERP之前去實(shí)施成功率很低的 BPR，這無疑增加了整個(gè)ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。
因此，我們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ怯醚驖u進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)代替BPR的“徹底的革命”，同時(shí)防止過于強(qiáng)調(diào)軟件功能或者特殊流程的極端做法。①應(yīng)在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，設(shè)定合適的BPR目標(biāo)。絕大多數(shù)BPR不僅僅是改變業(yè)務(wù)流程，而是伴隨著組織體制、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的變革。因此首先要設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，量力而行，進(jìn)行適合自己的改造，而不是為了讓ERP軟件運(yùn)行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。②通過流程分析來確定企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，明確這些流程與ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，應(yīng)該分清主次，優(yōu)化改進(jìn)。對需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出實(shí)現(xiàn)方案，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據(jù)應(yīng)該如何處理等等，都需要考慮周全。如果ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足個(gè)別流程的需求，就必須進(jìn)行二次開發(fā)。適度的二次開發(fā)既可解決企業(yè)特色問題，又使流程更加通暢。③流程改進(jìn)需要與配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等有效地結(jié)合，否則，流程就不能長期、穩(wěn)定地運(yùn)作。需要說明的是，流程變革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。隨著ERP應(yīng)用的深入和業(yè)務(wù)需求的變化，需要對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行定期考核，通過流程監(jiān)控和ERP應(yīng)用狀況評估，比較歷史數(shù)據(jù)和同行的應(yīng)用水平，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。
4)發(fā)揮咨詢的作用。
對于許多國內(nèi)企業(yè)來講，都十分缺乏有關(guān)ERP實(shí)施方面的經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)就需要咨詢服務(wù)商的介入，它們大多都有著豐富的軟件實(shí)施和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對相關(guān)的軟件產(chǎn)品的特性非常了解，而且咨詢公司的咨詢顧問作為獨(dú)立客觀的“第三方”身份出現(xiàn)，既不是使用方，又不是提供商，處于一個(gè)中立的地位，就可能給出合理的建議及解決方案。而若沒有咨詢公司的介入，很可能會由于企業(yè)與軟件公司相互之間的利益沖突及雙方自身的局限性而影響ERP實(shí)施的進(jìn)展，甚至可能導(dǎo)致失敗。因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施中咨詢的作用是非常重要的。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的咨詢效果并不明顯，除了一些企業(yè)對其忽視、不愿在上面投入資金以外，主要原因在于：①企業(yè)被動(dòng)的參與咨詢，過度的依賴咨詢公司。②有些咨詢公司所能提供的主要是管理咨詢，而ERP實(shí)施不僅要提供管理咨詢，還要提供技術(shù)咨詢。③咨詢與實(shí)施脫節(jié)，咨詢公司不僅僅是給企業(yè)提建議，出點(diǎn)子，而是要真正參與到ERP的實(shí)施中去。④咨詢公司良莠不齊，咨詢的水平、質(zhì)量也不一致；有些咨詢公司缺乏信用意識，只要合同一到手就急于甩手交工。
5)引入ERP項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制。
ERP的實(shí)施作為一項(xiàng)投資大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施的過程中會有中斷、延時(shí)、超預(yù)算等風(fēng)險(xiǎn)，可能出現(xiàn)的問題有：在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，有必要引入項(xiàng)目監(jiān)理對實(shí)施進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制，以實(shí)現(xiàn)合同的要求。同時(shí)對ERP項(xiàng)目參與者(實(shí)施ERP的企業(yè)、軟件公司以及咨詢公司)的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，確保其行為的合法性、科學(xué)性。就具體操作而言，ERP項(xiàng)目監(jiān)理的主要工作包括：①在ERP項(xiàng)目評估、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收、人員培訓(xùn)和交付等過程中，把好質(zhì)量關(guān)。如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計(jì)劃及資源，同時(shí)落實(shí)所需的更新措施。②擔(dān)當(dāng)起參與方之間的協(xié)調(diào)人、仲裁的角色。做好企業(yè)與ERP軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協(xié)作，共同把ERP實(shí)施工作做好。
6)采用部分信息技術(shù)外包策略。
IT外包對我國制造業(yè)企業(yè)來說還是一個(gè)新鮮的事物。而美
國的一項(xiàng)調(diào)查顯示已經(jīng)有17.5%的企業(yè)將ERP交給ASP管理，在其余82%的企業(yè)中有 26.3%的企業(yè)準(zhǔn)備外包其ERP日常運(yùn)作管理。
事實(shí)上，ERP系統(tǒng)越來越龐大，大型服務(wù)器與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，數(shù)據(jù)安全管理，系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)與升級將會成為企業(yè)不得不面對的問題。我國企業(yè)的IT應(yīng)用水平還很低，面對復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員能真正駕馭的并不多，不得不消耗大量的人力和財(cái)力去維持已有的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，這往往使ERP不能發(fā)揮出應(yīng)有的效用。既然企業(yè)自己沒有能力完成這些工作，與其花大量時(shí)間和金錢，獲得不如意的結(jié)果，還不如將其外包，其最大好處是使企業(yè)關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)，而不必在ERP軟件上花費(fèi)太多的時(shí)間，有利于用更低的成本獲得更好的技術(shù)。對ERP軟件商而言，ERP產(chǎn)品功能復(fù)雜，不易掌握，這一方面需要對企業(yè)使用者進(jìn)行培訓(xùn)，另一方面需要向企業(yè)提供良好的售后服務(wù)。但是服務(wù)越多意味著成本也就越大，單純靠賣產(chǎn)品已經(jīng)難以分?jǐn)偡⻊?wù)帶來的成本。由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)(外包服務(wù))無疑是一種雙贏的選擇�？梢钥紤]外包出去的內(nèi)容包括：網(wǎng)絡(luò)安全管理、數(shù)據(jù)管理與分析、信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)與升級、企業(yè)IT培訓(xùn)。
出于企業(yè)自身利益的考慮，要防止外包可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。①加強(qiáng)對外包合同的管理，在簽署外包合同之前應(yīng)該謹(jǐn)慎而細(xì)致地考慮到外包合同的方方面面，使合同能夠不斷適應(yīng)變化，實(shí)現(xiàn)一個(gè)雙贏的局面。②在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)良好的學(xué)習(xí)ERP氛圍，防止外包而減少員工學(xué)習(xí)機(jī)會和企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)機(jī)會。③加強(qiáng)監(jiān)控，防止泄漏企業(yè)秘密信息。
3 結(jié)論
作為中國信息化建設(shè)的熱點(diǎn)和重點(diǎn)，制造業(yè)信息化在政府的推動(dòng)、制造業(yè)企業(yè)對信息化的需求和供應(yīng)商市場競爭的多方作用下，呈現(xiàn)出迅速發(fā)展的態(tài)勢。上馬ERP，開展信息化，提升企業(yè)的核心競爭力，已成為許多企業(yè)老總的共識。但是，一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，很多企業(yè)的ERP應(yīng)用失敗了。只有認(rèn)真研究和總結(jié)我國制造業(yè)企業(yè)實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從中找出企業(yè)信息化應(yīng)該重點(diǎn)解決的主要問題，才能讓更多企業(yè)在信息化建設(shè)中少走彎路。通過對我國一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的大型制造企業(yè)的深入調(diào)研，我們認(rèn)為要想ERP成功實(shí)施，企業(yè)必須重視以下幾個(gè)主要問題：①必須在企業(yè)“一把手”的支持及充分授權(quán)下，由既懂管理又懂技術(shù)的首席信息官 (CIO)來負(fù)責(zé)ERP的實(shí)施。②為減少員工對ERP實(shí)施的抵制行為，必須加強(qiáng)企業(yè)變革管理，包括有力的宣傳、充分的教育與培訓(xùn)及有效的交流與溝通。③用循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)代替BPR的“徹底的革命”，防止過于強(qiáng)調(diào)軟件功能或者特殊流程的極端做法。④充分發(fā)揮咨詢的作用，借用咨詢服務(wù)商的知識、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，切實(shí)把握和解決好企業(yè)實(shí)施ERP過程中遇到的問題。⑤引入ERP項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制，對 ERP實(shí)施進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量目標(biāo)等進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制，以實(shí)現(xiàn)合同的要求。⑥將部分信息技術(shù)外包，使企業(yè)關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)，而不必在諸如服務(wù)器與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、數(shù)據(jù)安全管理、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)與升級上面花費(fèi)太多的時(shí)間。此外，我們還建議，企業(yè)在選擇上ERP項(xiàng)目之前，應(yīng)該對ERP項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性有一個(gè)正確的認(rèn)識，一定要經(jīng)過科學(xué)分析和論證，采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。
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