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選定市場營銷戰(zhàn)術
在確定市場營銷目標之后，逆向營銷的下一步就是選擇一個有競爭力的戰(zhàn)術并將其發(fā)展成為一個戰(zhàn)略。在選擇戰(zhàn)術時應記住以下幾個原則：
1．戰(zhàn)術不是公司導向的
選擇一個符合經營戰(zhàn)略需要的戰(zhàn)術，這是自上而下思維的市場營銷產生的最大弊端。施樂公司購買了一家計算機公司（科學數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司），僅僅是因為它能滿足公司要向顧客提供成套辦公室自動化設備的戰(zhàn)略。這是個耗費10億美元的錯誤，顧客已經有過多的計算機公司可供選擇：隨便提幾個，比如IBM公司，數(shù)字設備公司、王安公司。
新推出的產品，十分之九都是為了填補公司生產的空白，而不是為了填補市場的空白，這也許就是十分之九的新產品都失敗的原因。如果公司的目標集中錯了，在組織內部也許會使你獲得某些甜頭，但是在組織外部（即市場上），卻可能導致災難性的后果。
2．戰(zhàn)術不應是顧客導向的
市場營銷的巨大神秘之處就在于，這場競爭總是以“為顧客服務”為名。
許多市場營銷人員生活在一個夢幻的世界里，他們天真地相信市場是純凈的、未開發(fā)的，即相信市場僅僅是公司和它的顧客兩個人的“游戲”。在這種幻覺下，一個公司總是設計一種產品或服務來吸引顧客的需求，然后夢想利用市場營銷就可獲得大豐收。其實，并沒有純凈的市場，真正的市場競爭和營銷，是在由一大批競爭者和被他們或多或少、或強或弱吸引的消費者組成的市場上進行的。一個市場競爭也是由兩部分組成：吸引住你原有的顧客，而同時又要設法把其它顧客從你的競爭對手中搶過來。
新產品的情況如何？當然，當你推出一種市場上空白的新產品時，你總會認為市場上就一定有一大片純凈的土地在等著你。其實情況未必如你想象的那樣，在索尼公司推出貝達馬克斯錄像機之前，妹像機市場情況如何？當然是空白。索尼公司是以電視機的擁有人數(shù)來估計它的潛在市場的，但是情況并非如此，事實上并不能保證他們之中人人都會買一臺錄像機。
盡管種種關于在未開發(fā)市場上吸引顧客需求的議論，大多數(shù)的市場營銷人員還是情愿在現(xiàn)有市場上推銷產品，并且同強大的對手展開競爭。
1． 側翼進攻的特例
我們這里所說的側翼進攻，意思是指以較大差別推出一種產品的新品種。一個典型的側翼進攻，是從價格的角度出發(fā)，以高價或低價進攻。例如，梅塞德斯·奔馳轎車，從高價側翼進攻卡迪拉克轎車；大眾轎車從低價側翼進攻雪佛萊轎車。奧維爾·雷登巴奇美食家爆米花從高價側翼進攻快樂時光爆米花。
側翼進攻是非常有效的，遺憾的是，許多市場營銷人員卻反對這種做法，他們認為，這種進攻有一定的風險，同時至多只能占領未開發(fā)的市場，比如在奧維爾·雷登巴奇以前，高價爆米花市場就是空白的。然而，必須注意的是，你不能同時占有兩種好處，不能既享受在未開發(fā)市場經營的優(yōu)勢，同時又享受已開發(fā)市場的好處。
2． 戰(zhàn)術應該是競爭者導向的
不久以前，德爾塔公司決定向“頻繁乘機者”俱樂部的成員（包括新成員）發(fā)放一種“三倍里程”的獎券。這看起來是個好主意，似乎一定會為德爾塔公司吸引大量新的業(yè)務機會，然而同時這種新的做法也吸引了美國航空公司、聯(lián)合航空公司、泛美航空公司、TWA航空公司和伊思藤航空公司。事實上，所有德爾塔公司的競爭對手都加入了這個先列，并且付給同樣的獎券。結果，除了這些頻繁乘機者獲益之外，沒有人得到好處。德爾塔公司的這種做法，不是競爭者導向的戰(zhàn)術，因為它能被很快模仿。
但是，當漢堡王公司發(fā)起“烘烤而不油炸”的運動時，麥當勞公司就不會馬上放棄在其飯店原有的油炸食品，把它們放在烘烤箱中。因為如果這樣做，就要花費大筆的開支。在選擇戰(zhàn)術時，速度是要考慮的一個重要因素。如果競爭對手不能快速地模仿你的戰(zhàn)術，那么你就有時間使你的產品首先贏得顧客。大多數(shù)飛機乘客不知道德爾塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因為在其他競爭對手闖入之前，德爾塔公司沒有足夠的時間在顧客心中建立起這個概念。“烘烤而不油炸”則是個很好的競爭者導向的戰(zhàn)術，因為它不能很快地被模仿，并且也不能被大規(guī)模地模仿。當米奇林公司(Michelin)推出經向簾子布輪胎進攻美國市場時，在隨后的幾年里，它一直使固特異公司和火石公司處于守勢。既使是美國輪胎工業(yè)的大頭，要投資設備生產這種輪胎，也將花費好幾年的時間，才能使生產線運轉起來。
一個戰(zhàn)術不僅要能刺激消費者去購買，而且也要能刺激競爭對手去模仿，但又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向競爭對手的戰(zhàn)術，才是值得考慮的戰(zhàn)術。
然而，多數(shù)市場營銷方案包括贈券、回扣等等一系列做法，這些做法是既花錢又不能奏效，如果說有效的話，那么刺激顧客購買的只是你的種種諂媚（如贈券、回扣）。同時，競爭對手也能隨時模仿你的做法。你不能通過討好顧客來取勝，應拋開這些做法；而反過來，一個能使一個或多個同你競爭的對手感到不悅的戰(zhàn)術，必定會給你的業(yè)務帶來好處。
3． 避免“不斷增加花色品種”戰(zhàn)術
你應該設法避免的一個常見戰(zhàn)術，就是“提供更多的選擇”。而有些公司卻把它們的整個市場營銷方案建立在“不斷增加花色品種”的思想上。過多的花色品種，使你不能在一個花色品種上突出特點。占據(jù)優(yōu)勢并深入人心。例如，誰發(fā)明了草莓冰淇淋？由于冰淇淋的花色太多而沒有人能回答這個問題。
另外，為消費者提供多種選擇，也有其內在的問題，其一是容易混淆，顧客可能要問：我買哪種合適呢？其二是可得到性，產品的花色品種越多，就越有可能發(fā)生一個顧客想要的品種脫銷的現(xiàn)象。例如，當可口可樂只有可口可樂這一品種和名稱時，難以想象 一個超級市場中可口可樂可能脫銷。而現(xiàn)在可口可樂有新可口可樂，古典可口可樂、特種可口可樂、櫻桃可口可樂、特種櫻桃可口可樂、不含咖啡因可口可樂、以及特種不含咖啡因可口可樂缺貨。
多種選擇使顧客購買時的決策變的復雜難定，雪佛萊提供的10種車型（不同車體和發(fā)動機令人迷惑的排列），為購買一輛雪佛萊汽車的顧客帶來任何方便了嗎？通用汽車公司曾經吹牛說：它以各種方式組合了各種可供選擇的汽車，你可以定購到成千上萬種雪佛萊。然而一半以上的新型雪佛萊汽車，都是被經銷商購買后存放在展銷大廳的地板上，而顧客的選擇僅僅是購買那種內加涂層、上過蠟的汽車（也就那么幾種），是不是？
4．當你與自己競爭時
當你的某種產品在市場上處于支配地位，你有時也許會有意成為自己的競爭對手。在這種情況下，你推出不同的品種去攻擊你自己的現(xiàn)有產品，如果做得好，你可以“魚與熊掌兼得”。
最好的例子是吉利公司，它的藍吉利單口刀片統(tǒng)治著單口剃刀的市場。后來，吉利公司推出“特拉克Ⅱ”（TracⅡ）型雙口刀片，來攻擊自身已有的產品，特拉克Ⅱ的廣告中說：“雙口刀片刮臉勝過單口刀片”，這里所指的單口刀片，正是吉利公司自己
的藍吉利單口刀片。再后來，吉利公司又推出了“阿特拉”——首家生產的可調節(jié)雙口刀片，針對本公司擁有的特拉克Ⅱ型雙口刀片，阿特拉可調節(jié)雙口刀片的廣告說道：“為什么要用固定雙口刀片來刮臉呢？”吉利公司享有超過50%的市場份額，通常就是依賴其多種商標更新的戰(zhàn)略。在推出特拉克Ⅱ型刀片的時候，吉利公司占有剃須刀（用于濕法剃須的）市場的55%，而現(xiàn)在，面臨來自斯奇克（Schick）公司、畢克（Bic）公司、威肯遜（Wilkinson）公司以及其他公司的強烈競爭，卻仍卓有成效地占有該市場份額的三分之二。
請不要把吉利公司的戰(zhàn)術，同可口可樂公司的行業(yè)擴展增加品種相混淆�？煽诳蓸饭镜钠邆�品種的飲料，都是以可口可樂的名字銷售，在欲購買的人心中造成混亂。而每種吉利公司的產品，特別是關鍵的特拉克Ⅱ和阿特拉產品，都有它們自己的商標名稱，減少了這種混亂。
當然，事實上不論在特拉克Ⅱ型刀片還是在阿特拉刀片的包裝外面，都有以小號字體標注的“吉利”字樣。吉利這個名字在產品銷售過程中能起到一定的作用，它至少有一個好處，就是告訴人們到哪兒去再訂購。出于同樣的考慮，雪佛萊汽車上也標有“通用”，但基本商標仍是雪佛萊。
7．簡潔要比復雜好
雖然人類崇尚復雜性，但是大多數(shù)的人不愿意花時間去把復雜的東西弄明白。所以，乘法的概念比較容易推行，人們比較容易理解和記住它們。然而，一些公司常常是以令人暈眩的復雜方式將產品擺在人們面前，而不是以簡潔的方式推銷顧客想要的東西。
幾年以前，施樂公司為了挽回它在辦公自動化系統(tǒng)市場上丟失的聲譽，掀起了一股宣傳其系列新產品的浪潮，它租用了在紐約林肯中心的維維安·博蒙特劇院，在其舞臺上復雜地擺列著施樂公司的辦公自動化系統(tǒng)，這似乎是在眩耀它的技術。結果，這場展覽雖動人心弦，但并未引起出版界或人們的興趣，因為它太復雜，不易打交道。究竟是什么使施樂公司會做出這樣的事呢？是典型的自上而下思維方式，他們設想塑造出施樂公司正在成為辦公自動化行業(yè)的一個主要生產者的形象，去擴大其在市場上的影響。
一種新型的激光打印兼復印機，就是被這種復雜的裝扮方式埋沒的產品。如果以一種簡捷的方式席子產：“一臺計算機打印機，同時又是一臺復印機”，就會比施樂公司將此種打印機復雜地計算機連接在一起的這種裝扮，效果要好的多。
有一個很好的例子可以證明簡潔的價值：某家廣播電臺，在尋找一條有別于其競爭對手的經營之路時，它發(fā)現(xiàn)人們都希望能盡快地獲得最新的氣象消息，所以，就選擇了這么一個戰(zhàn)術——在每個播音時間內增加氣象報告的次數(shù)。接著，這家電臺就到電視上，宣傳他們這種頻繁而又及時的報導方式。就這樣，取得了顯著的成效，它以一種簡單的不能再簡單了的戰(zhàn)術，戰(zhàn)勝了它的競爭對手。那么，為什么對手們不模仿它的這種戰(zhàn)術呢？當然，會模仿的。但是，這家電臺開的是先例，如果說要盡快把這種概念或方式深入人心的話，那么它有絕對優(yōu)勢。
1．有別而無須更好
當你要同一個各方面都明顯占有優(yōu)勢的產品展開競爭時，你就可以不必考慮什么市場營銷了，因為這沒用。例如，“914”普通紙復印機，明顯地比3M和柯達的熱敏復印機占優(yōu)勢，不出所料，諸如此類的熱敏復印機逐個被淘汰了。正如在航空市場上，噴氣式飛機淘汰活塞發(fā)動機飛機一樣。如果你要用你的熱敏復印機同靜電復印機競爭，那么，學習市場營銷的原理是沒用處的，好比你要同一個擁有原子彈的敵人打仗，而你自己沒有原子彈，那么學習戰(zhàn)爭的原理，也不會對你有多大幫助。
幸運的是，在實際生活中，各方面明顯占優(yōu)勢的產品極少。BMW汽車比沃爾沃汽車更好嗎？誰說的？他們僅僅是不同罷了。沃爾沃圍繞著“耐用性”制定它的戰(zhàn)略，利用的戰(zhàn)術是將六輛沃爾沃轎車一輛接一輛地疊在一起。BMW是圍繞著“完美的駕駛工具”的概念來制定戰(zhàn)略。
BMW的競爭對手是梅塞德斯奔馳，兩者都是昂貴的德國轎車，但梅塞德斯是老牌子，并且在工程方面領先。BMW應該用更好的工程方法與它的對手競爭嗎？它能用BMW的三面旋動燃燒室的專利來推倒梅塞德斯嗎？可見不容易�！案谩笔且粋�主觀的概念，不易形成或改變，所以，通常最好是避免攻擊一個對手強的方面。那么，一輛BMW轎車和一輛梅塞德斯轎車的區(qū)別在什么地方呢？它們的區(qū)別不在于轎車本身，而在于開車的人。一長者更喜歡老牌的。較昂貴的梅塞德斯，而年輕人則更喜歡新牌的、較便宜的BMW。同時年輕人開車的特點是速度較快。另外，年輕人更喜歡BMW的一個原因，正是因為年紀大的人都喜歡梅塞德斯。（這同樣也是“百事可樂的一代”的戰(zhàn)略有效的原因）。所以，讓梅塞德斯奔馳在工程上占優(yōu)勢，BMW通過開發(fā)速度和駕駛方面而取得了巨大的成功。
最近，BMW推出了7個系列車型進入梅塞德斯的市場，你看，BMW已開始分散它的目標，這一舉動很可能毀壞它的整個產品。
2．一個概念比一產品更好
今天的市場營銷是概念的競爭，而不是產品的戰(zhàn)斗。你是否有一個概念或觀念來推動你的業(yè)務，是對一個有效戰(zhàn)術的客觀衡量。沃爾特·里斯頓先生說：“在整個美國，概念或觀念是一種新的貨幣�！�
說明概念力量的一個很好的例子，是計算機工業(yè)。在IBM問世初期，它在辦公自動化市場上遇到了一些給它帶來麻煩的競爭對手。特別是DEC帶來的麻煩，它以“個人操作系統(tǒng)”的口號來銷售其微型計算機。同時，在這場競爭的另一端，蘋果公司又開始用其稱為“桌面印刷”的概念，并取得了進展。這一概念抓住了許多用戶的想象力，并且?guī)椭凇靶腋?000”（Fortunate100）的市場天地里，銷售了大量的麥肯托什(Macintosh)計算機。
如果你是IBM公司的一個市場營銷部經理，那么你將如何對付這新出現(xiàn)的競爭呢？讓我們先看看IBM的做法，迄今為止，它一直是追求用更好的產品、更努力的銷售、更出色的廣告宣傳方式，去重新獲得它曾占統(tǒng)治地位的市場，在這方面沒有人比IBM公司做的更好。IBM公司推出的產品不是一種，也不是兩種，而是整整一代PC機——個人系統(tǒng)Ⅱ型。同時也開始對其產品進行廣告宣傳——不是對一種，也不是兩種，而是五種不同的計算機系統(tǒng)。它向該市場上派了大量的銷售人員，大大地加強了它的推銷能力。甚至它的總經理，約翰·埃克斯先生也加入了這個行動，當他遇到消費團體時，他就向他們承諾，IBM公司將是他們建議和抱怨的最好聽眾。IBM公司介入市場的這些頗具特色的廣告宣傳，幾乎是不可超越的。然而，到目前為止，所有這些努力似乎并沒有起到什么作用，來阻止DEC和蘋果公司繼續(xù)在辦公自動化市場上獲得更大的收益。并且，當許多公司繼續(xù)以極大興趣購買蘋果公司的“桌面印刷”系統(tǒng)時，IBM公司推出的“個人印刷”系統(tǒng)似乎并沒有引起什么注意。
可見，盡管IBM公司有這么強大的實力，它要想取得成功，顯然也僅僅只有采取一個行動。首先，IBM公司必須認清競爭的性質，從一開始，這場計算機
市場之爭，實際上就是一場概念或觀念之爭。IBM公司最初以計算機主機推出了“數(shù)據(jù)處理”的概念，DEC則以可使你進行“辦公自動化處理”的“微型計算機”的概念，去與大型計算機的概念相對抗。后來針對IBM自稱是“辦公室”的個人計算機，蘋果公司推出了為家庭和學校服務的“個人計算機”的概念。其它競爭者也都圍繞著概念來展開業(yè)務，王安公司以“文字處理”爭取陣地；克雷（Crag）公司以“超級計算機”獲得成功；坦迪姆(Tandem)公司以“兩用處理”系統(tǒng)起飛；康柏(Compaq)公司以小型的“便攜計算機”占領市場。
每個較大的成功者，都有一個共同的特點：他們借助于一個概念或觀念。IBM公司未能客觀總結在計算機市場上的經驗，最近這些看來，它沒有用一個概念方法，當把其產品一箱一箱地推入市場時，它一直用的是產品戰(zhàn)略。通過IBM公司的廣告，你就可以看出這個戰(zhàn)略，IBM的廣告描繪了其一系列的產品，并且說：“無論你想要什么，我們都有”，對顧客的基本腔調是：“我們將為你生產最好的產品”。這種方式的弱點，就在于顧客常常并不知道他們想要的是什么，特別是高技術領域的產品。顧客總是購買他們認為應該要的東西，因此，如果他們認為應該要諸如“個人操作系統(tǒng)”或“桌面印刷”之類概念的東西，那么，DEC公司和蘋果公司就得到了這筆交易。
擺在IBM公司面前的唯一選擇，就是用自己產品的概念去同對手的那些概念競爭。
10．有關紙的概念
像“桌面印刷”這樣的概念，有時會為其他產品或服務創(chuàng)造一個附帶利益市場。過去需要到公司外面印刷的材料，現(xiàn)在僅僅在桌面上就可以印制；過去需要花幾天時間印刷的報告和文件，現(xiàn)在幾個小時之內就可以完成，這樣，就要需要一個與之配套的紙品市場。
假設你在一個大造紙公司，是一個有前途的年輕市場營銷人員，并且已經注意到了這種情況。這時，你的上司命令你，為其商業(yè)用紙尋找一個新的商標，然而，這是有相當難度的。因為在市場上已有一系列的競爭對手，例如：哈默米爾公司、耐庫莎公司、保莎·卡斯卡迪公司、冠軍公司以及米得公司，擁有一系列的商標。在市場上，大部分這些公司的紙是由批發(fā)商銷售，所以，你尋找一個戰(zhàn)術時，出發(fā)點首先應該是看看這些批發(fā)商都銷售些什么，你會發(fā)現(xiàn)，他們的“私人品牌”的紙（即經過改裝，另加商標的紙），賣的比其它廠家品牌的更好。你還會發(fā)現(xiàn)，一些使用電子印刷（激光印刷機）的大用戶，為他們的機器購買的是上等的膠印紙。找到了！這就是一個很有意義的競爭角度，發(fā)動一個從高端側翼進攻的牌子——激光印刷機專用的ORG紙（OrvilleRedenbacber Gourmet Paper）。這種牌子的紙工有較強的光潔度，而且不透光，這種紙?zhí)貏e適用于重要文件�，F(xiàn)在，你所要做的是，鼓動用戶使用你的這種專用紙。這樣你的工作就算做完了，然而這時你已經有了一個可以借助的概念，它會比單單從價格和交貨的角度來考慮的銷售，給你帶來更大的好處。
11．沒有十全十美的東西
馬基雅維里曾說過這么一句名言：“沒有十全十美的東西”。每一個積極的競爭戰(zhàn)術必含有消極之處，單單從正面宣揚產品，也有其不利的一面。所以，當宣傳產品的優(yōu)點時指出其不足，同樣是重要的，指出產品的不足，使你的戰(zhàn)術更具信譽。
百貨商店發(fā)現(xiàn)，當商品標有“二等品”或“等外品”時，其銷售將更有效，這些標志使人們了解這些商品低價的原因。以這種方式指出不足，常常使其看起來像優(yōu)點一樣。一些折價商品也正是出于這個原因，通常把自己稱為“工廠的批發(fā)商店”。如果說：“我們有我們競爭對手有的任何東西，但都以低價出售”，這種說法簡直是駭人聽聞的，人們不禁要問：利益在什么地方？為什么要這樣問，原因就是可信任性。一個低價銷售的產品說明什么？如果在紐約街頭，以50美元來銷售一塊勞力士金表，你就會看到低價說明了什么——這塊表是假的，或者是偷來的，或者既是假的又是偷來的。所以，在你做出承諾的時候，你必須同時指出你會獲得什么利益。
大眾汽車公司曾聲明，“1970年，大眾汽車仍將繼續(xù)使用其較難看的甲殼蟲外形”。從心理學角度看來，這是個強有力的聲明，當你承認自己的不足時，人們往往傾向于對你做出積極的反應。購買大眾汽車，人們放棄的只是其外觀設計，而他們得到的回報卻是可信任性。
12．“世界上最貴的香水”
這個簡短而引人的廣告用語，是快樂牌香水使用的，事實上，高價戰(zhàn)術也是提高產品可信任性的一種方法。一個產品的高價說明什么？——這個產品必定值這么多。從感覺上說，高價似乎表示這個產品本身就包含有某種好處。這就是許多高價側翼進攻獲得成功的強有力的促進因素之一。梅塞德斯奔馳汽車、阿布索魯特伏特加酒、克雷·波旁芥末就是其中三個例子。
值得一提的是阿布索魯特伏特加，它比斯米爾諾夫伏特加價格高50%，阿布索魯特的銷售量卻以驚人的速度增長。在過去的4年里，銷售量增長了四倍，現(xiàn)在阿布索魯特在美國伏特加酒市場上排名第四，年銷售超過100萬箱。
如果高價會給任何產品都帶來好處，那么為什么不盡量把每個產品的價格都訂的較高呢？這是因為價格和需求是反比的關系，價格越高，則需求越低，羅爾斯·羅伊斯汽車很值錢，然而由于它的價格較高，所以銷量很小，因為大多數(shù)人支付不起。你必須按需求定價，使價格和需求平衡，你可以以低價銷售100萬輛福特汽車，它賺的錢，要比以高價銷售1000輛羅爾斯·羅伊斯汽車多的多。
價格僅僅是需要考慮的關系到戰(zhàn)術的因素之一，還有許多其他因素值得考慮。在小商品充斥的市場上，或許你會發(fā)現(xiàn)一個很有競爭力的大件商品；在婦女用品占主導地位的產品種類中，或許有一個是很有前途的男子用品；或許你會找到一個像索尼公司所做的追求小型化那樣的戰(zhàn)術。然而，埋頭在本公司內部，你不會想到一個很有競爭力的戰(zhàn)術，你必須親自到市場上去尋找。
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