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如何增強你的組織？
組織是把許多人集中起來，發(fā)揮團隊精神，以達成一個共同的目標。將3～5個人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因為人的家庭與社會背景不同，修養(yǎng)與見解各異。只有作為領袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，并且領袖能隨時糾正偏差，組織才能發(fā)揮最大的功能。大多數(shù)單位基本上注意到了組織問題，都擁有一份書面的組織文件，但也有少數(shù)企業(yè)忽視了這個問題，一切完全由老板一個人發(fā)號施令，無所謂組織系統(tǒng)，無所謂單位劃分，更無所謂職責規(guī)定，甚至連一份書面的組織資料都拿不出來。單位職責不定，老板隨心所欲地指派工作，致使人力和時間浪費，也是因不懂組織功能而導致的。一、組織結構的類型
組織結構就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。組織結構在整個管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標的實現(xiàn)成為可能。
(一)直線型組織結構
直線型組織結構是最早、最簡單的一種組織結構形式。它的特點是：組織中的職務按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優(yōu)點是結構簡單，權力集中，責任分明，聯(lián)系簡捷。其缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難于應付，可能會發(fā)生較多失誤。
(二)職能型組織結構
組織內除直線主管外還相應設立一些組織機構，分擔某些職能管理的業(yè)務，有權在自己的業(yè)務范圍內，向下級單位下達命令和指示。它的優(yōu)點是能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。但其缺點也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導，容易造成管理的混亂。
(三)直線參謀型組織結構
直線參謀型組織結構吸取了以上兩種結構形式的優(yōu)點，并克服其缺點。它的特點是設置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內有決定權，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。
二、組織結構的合理化
美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害。”那么，什么樣的結構才能使一個組織產(chǎn)生放大績效呢?
(一)職能互補——組織橫向結構的合理化
在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補，各取其長。
(二)素質互補——組織縱向結構的合理化
組織結構中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結構。
在現(xiàn)實生活中，人可分為不同的素質類型。而一個好的組織正是實現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補組合。
高瞻遠矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實干家可以行。
管理層次
由于一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次也不斷增多。
管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結構；管理幅度寬形成扁平式組織結構。
高長式的組織結構：
其優(yōu)點是：
(1)可以進行嚴密的監(jiān)督和控制。
(2)上下級之間的聯(lián)絡迅速。
其缺點是：
(1)上級往往過多地參與下級的工作。
(2)管理層次多，管理費用多。
(3)最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。
扁平式組織結構：
其優(yōu)點是：
(1)管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費用。
(2)要求上級授權。
(3)必須制定明確的目標、政策和計劃。
(4)必須謹慎地選擇下屬人員。
其缺點是：
(1)上級主管負擔較重。
(2)上級有失控的危險。
(3)要求管理人員有較好的素質。
建立組織結構
要使管理工作盡可能有效，必須設計一個健全合理的組織結構。
(一)建立合理的組織結構的意義
有效的組織設計有利于內部人員之間的合作；有利于及時總結組織活動的經(jīng)驗和教訓，從而形成合理的組織結構；有利于保持組織活動的連續(xù)性；也有利于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協(xié)作，全面提高工作和生產(chǎn)績效。
(二)如何進行組織設計
組織設計一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設計管理組織系統(tǒng)；二是原有組織結構出現(xiàn)較大問題或整個組織目標發(fā)生變化時，需對組織系統(tǒng)重新估價與設計；三是對管理組織系統(tǒng)的局部進行增減或完善。一般可分為以下六個程序：
1.圍繞組織目標的完成而進行管理業(yè)務流程的總體設計。將總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。
2.按照優(yōu)化管理業(yè)務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務流程的環(huán)節(jié)，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。
3.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。
4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。
5.規(guī)定管理崗位人員的職務工資和獎勵級差。
6.設置控制優(yōu)化管理業(yè)務流程的組織結構。
授權
領導者通過合理的授權方式，可以有效地調整和改善組織機構的運作狀況，有利于提高工作效率，促進組織目標的實現(xiàn)。
在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)�？吹健耙话咽帧泵Φ脠F團轉，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個主要原因，是“一把手”不能做到合理授權，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現(xiàn)代科技、經(jīng)濟、社會協(xié)調發(fā)展的復雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨攬一切。精明的領導者，其職能已經(jīng)不再是做事而在于成事。授權乃是成事的分身術�！耙话咽帧币胪瓿勺约旱念I導重任，就不能成天忙于具體事務，陷進瑣事堆里拔不出來。凡事都要插手，不僅導致職責不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當好一名稱職的“一把手”。
在現(xiàn)代管理組織系統(tǒng)中，分權是重要的管理內容。分權式管理的基本特點是授予下屬各有關單位適當?shù)臎Q策權，使其在計劃和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強下屬的責任心，從而調動下屬的積極性和創(chuàng)造
性，又能使上層領導集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業(yè)順應形勢發(fā)展。
授權有哪些技巧可以遵循呢?
1.集中處理領導、管理中的責任。
2.以確保整體目標為目的
授權的全部目的，乃在于鼓勵下屬為實現(xiàn)總目標而分擔更多一些的責任。
3.分權而不放任分權后，領導者切忌疏于監(jiān)督，不要以為分權之后就“萬事大吉”，坐等下屬來匯報“成果”了。分權后，領導者還要盡力發(fā)揮其綜合才能，將分散的成果構成一個整體。
4.掌握有效的控制方法分權后，領導者應當時時綜觀全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標的局部現(xiàn)象進行協(xié)調，對被授權者實行必要的監(jiān)督和控制。
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