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跨國公司的流程重組經(jīng)驗(yàn)
某外國電信運(yùn)營商用長達(dá)5-8年的時間不斷改革，終于成功實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，中國企業(yè)有時間和耐心付出這樣的代價嗎？
雖然BPR理論和實(shí)踐在不斷完善，但BPR項(xiàng)目的成功率依然不盡如人意。本文基于筆者親歷的某電信運(yùn)營商BPR項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施案例，與大家分享BPR項(xiàng)目實(shí)施的一些成功經(jīng)驗(yàn)。
市場壓力引發(fā)流程重組
該企業(yè)是東南亞一家著名跨國電信運(yùn)營商，從20世紀(jì)90年代初期開始面臨越來越大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。當(dāng)時歐美興起放松電信管制的浪潮，為了能夠應(yīng)對即將到來的海外投資者涌入本地市場帶來的競爭，政府計(jì)劃打破該電信公司原來在本區(qū)域壟斷經(jīng)營的運(yùn)作方式，同時扶植其他的本地運(yùn)營商開展業(yè)務(wù)。該電信運(yùn)營商不僅面臨著開放后的自由電信市場的巨大壓力，也遇到越來越多的客戶對于該公司當(dāng)時提供的產(chǎn)品和服務(wù)的指責(zé)。針對在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、價格、市場和客戶等各方面接踵而來的直接競爭，該電信運(yùn)營商開始考慮借助一個大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）項(xiàng)目向客戶導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)型，提高自身的生產(chǎn)率，盡快與國際一流運(yùn)營商的運(yùn)營水平接軌，從而提升市場競爭力。
有的放矢推動BPR實(shí)施
該電信運(yùn)營商進(jìn)行了長達(dá)5-8年的不斷改革，主要采取了以下步驟成功實(shí)施了全公司范圍的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）（見圖1）：
* 對標(biāo)國際一流企業(yè),確定差距和改革的優(yōu)先順序。
借助市場調(diào)研等手段，與國際一流電信運(yùn)營商的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）進(jìn)行數(shù)字對標(biāo)，更重要的是與支持那些KPI背后的流程對標(biāo)，目的在于吸收一流電信運(yùn)營商先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的流程運(yùn)作以及流程創(chuàng)新之道；通過對標(biāo)進(jìn)行差異分析，然后對各流程進(jìn)行排序，決定首先設(shè)計(jì)客戶管理和市場營銷流程，同時，借助前端流程改革的勢頭，深化改造后端流程，重點(diǎn)對原有的服務(wù)受理和服務(wù)保障流程進(jìn)行優(yōu)化重整，使前后端渾然一體；
* 借助外力,為BPR推波助瀾。
要想成功破冰，必須借助具有BPR實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的外部咨詢公司之力進(jìn)行流程診斷和內(nèi)外部調(diào)研；此外，由于BPR改革可能觸及員工的利益，我們在方案設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施階段分別對該電信運(yùn)營商的中高層管理人員和各層員工進(jìn)行了有針對性的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移，以消除管理層和員工的抵觸情緒，并加速企業(yè)學(xué)習(xí)過程，更快更好地適應(yīng)變革后對人員素質(zhì)的全新要求；
* 建立BPR項(xiàng)目所需的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。
確定BPR項(xiàng)目的管理及實(shí)施結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、時間安排和資源分配，確定里程碑；
* 加強(qiáng)BPR項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)力。
公司設(shè)立了專門的BPR實(shí)施的核心小組，同時公司指派特定的高層管理人員專人負(fù)責(zé)BPR的實(shí)施和監(jiān)控，確定變革代言人；
* 監(jiān)控和評估BPR試點(diǎn)實(shí)施。
首先評估實(shí)施的試點(diǎn)是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)試點(diǎn)中反映出來的問題進(jìn)行修正，并設(shè)計(jì)進(jìn)一步實(shí)施展開的方案；
* 創(chuàng)造短期成效。
以足夠快的速度取得足夠的短期成效，既可以給那些能夠給變革過程提供幫助的人帶來信心，也能夠使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除他們的懷疑心理，并為整個變革工作建立必要的士氣。
* 將BPR的實(shí)踐逐步融入企業(yè)的日常運(yùn)營，并在更大范圍內(nèi)加以深化。
豐碩回報(bào)
該電信運(yùn)營商在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人員意識和能力等各個方面成功實(shí)施了轉(zhuǎn)變，達(dá)到并超越了BPR項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。
首先，該電信運(yùn)營商由壟斷市場環(huán)境下的一個以工程技術(shù)為導(dǎo)向的公司成功轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂筛偁幁h(huán)境下以市場和客戶為導(dǎo)向的領(lǐng)先卓越的電信運(yùn)營商，具有極強(qiáng)的市場競爭力。
當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)變并不是一蹴而就，而是在多年改革過程中逐步轉(zhuǎn)變形成的。在BPR項(xiàng)目啟動之初，公司還是一個一味強(qiáng)調(diào)技術(shù)優(yōu)勢的電信工程建設(shè)公司，隨后逐步發(fā)展為以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，然后再經(jīng)過多年調(diào)整，發(fā)展為根據(jù)自身特長的產(chǎn)品/服務(wù)向用戶推銷的銷售導(dǎo)向型，之后發(fā)展為考慮到市場需要的市場導(dǎo)向型，最后借BPR之東風(fēng)成功蛻變成能夠滿足不同細(xì)分市場中的不同客戶需求的客戶導(dǎo)向型企業(yè)（見圖2）。
其次，經(jīng)過與國際一流電信公司對標(biāo)，其財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均達(dá)到或超過了國外同類企業(yè)的水平，如EBITDA利潤率達(dá)到40%，超過國際標(biāo)桿值（35%）;產(chǎn)品開發(fā)時間縮短了30%-80%，服務(wù)安裝及維護(hù)時
限縮短了50%-95%，整體客戶滿意度提高到89%，生產(chǎn)率提高了35%。
最后，該電信運(yùn)營商成功建立了績效導(dǎo)向性的企業(yè)文化。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變可謂是BPR項(xiàng)目中最困難的環(huán)節(jié)之一，不同于加強(qiáng)員工技能，這是最不易見效，也是最需要長期積累的工作。通過對每個部門、每個員工進(jìn)行長期的培訓(xùn),通過借助各種項(xiàng)目管理工具,通過對流程的固化和深化,該電信企業(yè)的管理層以及員工的思路和想法發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,在工作中能夠用“同一種語言”（one-language）溝通交流,對市場和客戶的反應(yīng)隨之更加敏捷。如今，該電信運(yùn)營商已將BPR融入了公司的日常運(yùn)作，工作重點(diǎn)也由BPR轉(zhuǎn)化為BPM（業(yè)務(wù)流程管理），對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行持續(xù)整合與改進(jìn)，不懈提高企業(yè)績效。
（作者為泛太平洋管理研究中心高級副總裁）
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