我的ERP自白

是ERP給他們帶來了太多的希望，還是ERP原本就有太多的泡沫存在；一個(gè)ERP實(shí)施顧問在與企業(yè)用戶進(jìn)行溝通時(shí)，所遇到的事情，讓他對自己的職能以及ERP對企業(yè)的作用，都產(chǎn)生了很多反思。

　在國有性企業(yè)中，由于機(jī)制問題，公司制度不夠健全，責(zé)、權(quán)、利界定不清。員工的依賴思想比較嚴(yán)重，工作的積極性和主動(dòng)性都比較欠缺。一般員工往往會(huì)認(rèn)為：公司實(shí)施ERP，就是顧問造一個(gè)萬能的系統(tǒng)，我們只管用！在這里，隱含了兩種對項(xiàng)目實(shí)施十分有害的思想：1、項(xiàng)目實(shí)施是顧問的事，事不關(guān)己；2、系統(tǒng)是萬能的，可以隨心所欲�；�于大家對ERP思想認(rèn)識(shí)上的偏差，模塊實(shí)施初期，PP模塊（生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊）項(xiàng)目組成員和顧問之間針對模塊實(shí)施的方法進(jìn)行了。
　　首先，就ERP實(shí)施誰是主體？誰是客體？在思想認(rèn)識(shí)上必須得到統(tǒng)一。經(jīng)過項(xiàng)目組成員和顧問一起各自闡述自己對ERP的理解和認(rèn)識(shí)，認(rèn)真分析思考，我們達(dá)成了思想認(rèn)識(shí)上的一致——項(xiàng)目組成員是項(xiàng)目實(shí)施的主體；顧問是項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目組成員的輔導(dǎo)者。漣源鋼鐵集團(tuán)有限公司（簡稱漣鋼）SAP ERP項(xiàng)目PP模塊作為二期實(shí)施模塊，從2003年5月開始啟動(dòng)，到2004年4月1日成功上線，5月運(yùn)行平穩(wěn)，前后歷時(shí)將近一年。
　　漣鋼實(shí)施的ERP必須是漣鋼人的ERP,她既要與漣鋼企業(yè)嫁接在一起，更需要與漣鋼人嫁接在一起。企業(yè)流程本身是硬的、沒有生命力的，ERP系統(tǒng)本身也是沒有生命力的。只有當(dāng)企業(yè)人將優(yōu)化的流程設(shè)計(jì)在ERP系統(tǒng)，并合理的使用和駕馭作系統(tǒng)，流程才會(huì)產(chǎn)生效率，系統(tǒng)也才會(huì)有了靈魂。

ERP最關(guān)鍵的棋子——項(xiàng)目組

　　項(xiàng)目組成員都是來自各業(yè)務(wù)單位，有豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉公司各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程和工藝要求，了解全公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)流程，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的利弊有親身的體驗(yàn)和感受，能準(zhǔn)確把握各業(yè)務(wù)單位對ERP系統(tǒng)的真實(shí)需求。由項(xiàng)目組成員提出的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組合需求是自覺和自發(fā)的，也是公司業(yè)務(wù)流程需要變革的關(guān)鍵點(diǎn)和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化最適合的切入點(diǎn)。
　　ERP系統(tǒng)是一個(gè)管理信息平臺(tái)，企業(yè)實(shí)施ERP的過程就是將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)納入到統(tǒng)一的ERP管理信息平臺(tái)中的過程。我們實(shí)施ERP的目的是提高企業(yè)運(yùn)作，提升企業(yè)整體管理水平。為達(dá)到實(shí)施ERP的目的，使ERP系統(tǒng)順利上線這短短一年的ERP實(shí)施期只能算萬里長征的第一步。只有保證ERP系統(tǒng)上線后工作穩(wěn)定、運(yùn)作順暢，才能真正發(fā)揮ERP系統(tǒng)管理信息平臺(tái)中心的地位，讓ERP系統(tǒng)為公司的管理貢獻(xiàn)持續(xù)不斷的效益。
　　企業(yè)的流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過程，ERP系統(tǒng)的實(shí)施只能為漣鋼搭建一個(gè)初步的流程結(jié)構(gòu)框架。流程的不斷優(yōu)化需要漣鋼人系統(tǒng)上線后，在系統(tǒng)的使用過程中不斷加深對系統(tǒng)的了解，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)系業(yè)務(wù)實(shí)際，提出切實(shí)可行的流程和系統(tǒng)優(yōu)化方案。這樣，才能用好用活ERP系統(tǒng)，最終優(yōu)化出一個(gè)最具漣鋼特色的ERP系統(tǒng)，和最切合漣鋼實(shí)際的管理流程。
　　保證ERP系統(tǒng)上線后運(yùn)行穩(wěn)定，企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化，在漣鋼培養(yǎng)出一支既懂業(yè)務(wù)又懂系統(tǒng)的ERP項(xiàng)目組隊(duì)伍是關(guān)鍵。必須讓ERP項(xiàng)目組成員真正理解SAP系統(tǒng)的基本原理和管理理念，學(xué)懂學(xué)通SAP系統(tǒng)基本知識(shí)和基本功能。項(xiàng)目組成員吃透了系統(tǒng)，系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行就有了決定性保障，流程也必將得到自發(fā)和自覺的持續(xù)優(yōu)化。
　　僅憑一兩個(gè)月的需求調(diào)研時(shí)間，項(xiàng)目實(shí)施顧問是難以掌握漣鋼集團(tuán)的全貌，對于漣鋼集團(tuán)的現(xiàn)有人事架構(gòu)、現(xiàn)有運(yùn)作流程等形成的歷史淵源、現(xiàn)實(shí)實(shí)踐的合理性，理解都還十分不成熟，存在片面性。僅以行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，照搬其它公司的經(jīng)驗(yàn)，往往會(huì)出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。就如一濟(jì)藥方，對于有的人可能是救命的良藥，可是對于另一個(gè)人卻可能是致命的毒藥。根據(jù)系統(tǒng)知識(shí)和系統(tǒng)理論的完美思路來制定實(shí)際流程，又容易走上理想主義的老路，使設(shè)計(jì)的流程脫離實(shí)際，缺乏可操作性。這方面我們有過深刻的教訓(xùn)，項(xiàng)目開初，根據(jù)自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以及對漣鋼實(shí)際情況的片面理解，我們制訂了一系列自以為十分完美的漣鋼TO BE流程。但當(dāng)將制訂好的TO BE流程交給業(yè)務(wù)單位簽字確認(rèn)時(shí)，業(yè)務(wù)單位卻提出了大量問題，認(rèn)為這些流程很難在實(shí)際業(yè)務(wù)中運(yùn)行，要求重新制訂。

ERP顧問——后臺(tái)指揮家

　　作為項(xiàng)目實(shí)施顧問，我們的優(yōu)勢在于系統(tǒng)知識(shí)較豐富和一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。因此我們的工作的重點(diǎn)定在 與PP項(xiàng)目組成員進(jìn)行建立企業(yè)流程架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)交流，根據(jù)自己長期在企業(yè)中工作積累的經(jīng)驗(yàn)，給PP項(xiàng)目組成員提供大量的合理化建議。我們共同對集團(tuán)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和每個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程都進(jìn)行了認(rèn)真的需求調(diào)研、現(xiàn)有流程討論、TO BE流程討論和確認(rèn)，并認(rèn)真討論確認(rèn)了PP模塊詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。
　　其次是系統(tǒng)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，經(jīng)過大量的培訓(xùn)演示和組織系統(tǒng)測試練習(xí)，讓PP項(xiàng)目組成員盡量多和盡量快地理解和掌握SAP系統(tǒng)知識(shí)。我們先后進(jìn)行了四輪次完整的PP模塊系統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)；對于系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)或難點(diǎn)，我們還組織了大量的特別培訓(xùn)和個(gè)別培訓(xùn)。最后是 配合PP項(xiàng)目組成員完成系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)度的推進(jìn)、系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的控制。
　　基于PP項(xiàng)目組成員為主，項(xiàng)目顧問為輔的基本實(shí)施思路，PP模塊實(shí)施的結(jié)果使PP項(xiàng)目組成員對系統(tǒng)知識(shí)的掌握、對所有TO BE流程的理解都達(dá)到了一個(gè)較高水平，保證了系統(tǒng)中PP模塊內(nèi)以及PP模塊與其它模塊相關(guān)的所有TO BE流程設(shè)計(jì)都十分切合漣鋼實(shí)際，具有很強(qiáng)的可操作性。特別到系統(tǒng)將近切換上線前，模塊項(xiàng)目組成員個(gè)個(gè)都能做到心中有數(shù)、思路清晰、上線準(zhǔn)備工作有條不紊，為系統(tǒng)順利上線打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　系統(tǒng)上線后，運(yùn)行平穩(wěn)，PP模塊項(xiàng)目組成員都能基本勝任本模塊日常系統(tǒng)維護(hù)和支持工作，上線后要求項(xiàng)目顧問幫助系統(tǒng)維護(hù)和支持工作的次數(shù)明顯少于別的模塊。到目前，PP模塊項(xiàng)目組成員已開始根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求和自己對系統(tǒng)的進(jìn)一步深入理解，對系統(tǒng)流程進(jìn)行逐步優(yōu)化。相信隨著PP項(xiàng)目組成員系統(tǒng)知識(shí)的增加和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的積累，他們會(huì)成為駕馭漣鋼ERP系統(tǒng)優(yōu)秀的車手，在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)跑道上，跑出優(yōu)異的成績。

消滅ERP的幻想空間

　　由于對ERP系統(tǒng)了解不夠，或在競標(biāo)期間參與競標(biāo)的顧問公司對ERP系統(tǒng)功能的普遍夸大。漣鋼集團(tuán)的同事們和其它還沒真正實(shí)施ERP的公司一樣，在實(shí)施ERP系統(tǒng)前期，對ERP系統(tǒng)充滿了好奇和許多不切實(shí)際的期待。在當(dāng)時(shí)的他們看來，ERP就是自動(dòng)化，企業(yè)實(shí)施了ERP系統(tǒng)以后，公司以前人干的活將來都由電腦干了。甚至有人以為，ERP系統(tǒng)什么都能管，什么都能干。針對人們對ERP系統(tǒng)功能理解存在的誤區(qū)，我們制定了一系列手段，來消除用戶對ERP所產(chǎn)生的這些不切實(shí)際的幻想。
　　第一個(gè)措施是大面積、全方位、分層次的進(jìn)行ERP理論和SAP系統(tǒng)知識(shí)的大量培訓(xùn)，統(tǒng)一系統(tǒng)認(rèn)識(shí)。我們將培訓(xùn)對象劃分成了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項(xiàng)目組、關(guān)鍵用戶、最終用戶等四個(gè)層次，有針對性的確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)要求。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋國內(nèi)外先進(jìn)的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路和SAP系統(tǒng)操作知識(shí)等。為擴(kuò)大培訓(xùn)面積和提高培訓(xùn)效率，我們還采用師傅帶徒弟，幫、帶、學(xué)相結(jié)合的方法。講述

、討論、演示、實(shí)際操作等手段并用。
　　經(jīng)過培訓(xùn)，使大家對ERP系統(tǒng)有了更準(zhǔn)確更清楚的理解。明白了ERP系統(tǒng)是什么？能干什么？如何干？等問題。此部分工作為后面項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一思想、明確方向奠定了基礎(chǔ)。 第二個(gè)措施是辨別需求真?zhèn)�、抓住核心需求。在需求調(diào)研的過程中，由于不同的業(yè)務(wù)人員對于業(yè)務(wù)本身和ERP系統(tǒng)的理解都存在片面性和理解上的差異，對業(yè)務(wù)流程描述的角度和提出需求的角度也帶有明顯的個(gè)人色彩，存在許多個(gè)人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不著邊際。
　　第三個(gè)措施是有所為、有所不為。項(xiàng)目的實(shí)施有時(shí)間的限制和現(xiàn)狀的約束，而流程的優(yōu)化是持續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間內(nèi)，我們同時(shí)要兼顧流程優(yōu)化和系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。因此，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，面對眾多的、各種各樣的需求，需要區(qū)別對待，有所為、有所不為。
　　一味迎合客戶，對客戶提出的所有需求都照單收領(lǐng)，則會(huì)使ERP的實(shí)施沒有了重點(diǎn)。為了解決一些雞毛蒜皮的問題，卻使更多重要的、核心的問題由于缺乏時(shí)間和精力來解決，得了芝麻卻失了西瓜。有時(shí)，還可能在ERP的實(shí)施過程中，絞在了一些假需求，或由于系統(tǒng)功能和現(xiàn)實(shí)條件根本無法解決的問題中，久久不能脫身。不但影響項(xiàng)目進(jìn)度，打擊團(tuán)隊(duì)士氣，甚至造成項(xiàng)目實(shí)施流產(chǎn)。

漣鋼ERP二期項(xiàng)目背景：

　　漣鋼SAP ERP項(xiàng)目PP模塊作為二期實(shí)施模塊，從2003年5月開始啟動(dòng)，到2004年4月1日成功上線，5月運(yùn)行平穩(wěn)，前后歷時(shí)將近一年。漣鋼ERP項(xiàng)目PP模塊（生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊）實(shí)施范圍，涵蓋了燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、傳統(tǒng)中小型鋼材軋鋼和CSP（薄板坯連鑄連軋）生產(chǎn)等鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝流程全過程。
　　系統(tǒng)實(shí)施功能范圍包括BOM和主配方、流程訂單管理和制造作業(yè)成本管理等等。項(xiàng)目實(shí)施點(diǎn)多面廣，任務(wù)十分繁重。經(jīng)過項(xiàng)目組全體成員的共同努力，PP模塊基本實(shí)現(xiàn)了四大目標(biāo)：1、及時(shí)準(zhǔn)確地掌控生產(chǎn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)在制品和庫存進(jìn)度和狀況；2、強(qiáng)化與供應(yīng)鏈上下游合作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和平衡計(jì)劃；3、多維度全方位地分析生產(chǎn)狀況和生產(chǎn)績效；4、準(zhǔn)確收集產(chǎn)品成本，為公司決策提供依據(jù)�；仡櫡治鯬P模塊得以成功實(shí)施，方法論和基本原則在實(shí)施過程的正確把握起了十分關(guān)鍵性的作用。

破除ERP幻想手段

　　第一個(gè)措施全方位、分層次的進(jìn)行培訓(xùn)。
　　將培訓(xùn)對象劃分成了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項(xiàng)目組、關(guān)鍵用戶、最終用戶等四個(gè)層次，有針對性的確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)要求。
　　第二個(gè)措施 辨別需求真?zhèn)�、抓住核心需求�?
　　在需求調(diào)研的過程中，對需求經(jīng)過分析過濾掉對那些對ERP理解還存在片面性的需求，以及一些不著邊際或是極具個(gè)人色彩的需求。
　　第三個(gè)措施是有所為、有所不為。項(xiàng)目的實(shí)施有時(shí)間限制和現(xiàn)狀約束，而流程的優(yōu)化是持續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間內(nèi)，要兼顧流程優(yōu)化和系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。

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