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ERP案例分析——中電從“零”做起
一個(gè)國有大型進(jìn)出口公司開始自力更生開發(fā)企業(yè)內(nèi)部ERP。這不僅僅是某一個(gè)信息化領(lǐng)導(dǎo)人基于實(shí)力與意愿做出的抉擇，更是CIO們對當(dāng)前IT市場的靈活應(yīng)對和特定體制下求解自身發(fā)展問題的探索和努力中國電子進(jìn)出口總公司的ERP項(xiàng)目,南北軟件公關(guān)了很多年,當(dāng)離最后勝利只有一步之遙,卻不料遭遇到中電公司信息技術(shù)部總經(jīng)理的堅(jiān)決阻擊。當(dāng)IT外包已成主流，成熟軟件廣受青睞，在這個(gè)大型企業(yè)主持了16年IT建設(shè)的CIO卻力排眾議，拉起年輕的隊(duì)伍，堅(jiān)持信息部要唱ERP建設(shè)的獨(dú)角戲。
面對企業(yè)內(nèi)外的重重疑慮，CIO總是自有道理。外貿(mào)行業(yè)沒有成熟的系統(tǒng)，供應(yīng)商不能了解中電公司的應(yīng)用環(huán)節(jié)，看上去這都是IT外包與自主開發(fā)之間多年來說不清的老問題。廠商的方案各有高低，卻沒有一個(gè)讓CIO完全中意。產(chǎn)品提供商也曾奉行拿來主義，技術(shù)實(shí)力也不是無懈可擊，鉆營市場讓他們削弱了研發(fā)實(shí)力。既然都是白手做起，IT市場上的種種問題都迫使信息化團(tuán)隊(duì)更加迷戀自己的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力。16年來，經(jīng)歷企業(yè)信息化各個(gè)環(huán)節(jié)，目睹外包失敗和統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件的實(shí)施鬧劇，習(xí)慣親歷親為的CIO對自己的實(shí)力似乎更有信心。
透過中電公司ERP建設(shè)的種種努力，主導(dǎo)權(quán)的爭奪折射出的卻是CIO和信息部門的生存問題。并非是沒事找事，除了“令自己更加專業(yè)”，提升企業(yè)、發(fā)展自己，面對產(chǎn)品市場化的機(jī)遇，CIO也是深謀遠(yuǎn)慮。如果是出于特定的目的，企業(yè)信息化的總體戰(zhàn)略難免會偏移，甚至還會影響對ERP項(xiàng)目的判斷問題。這也讓看上去良好的意愿可能與期待的現(xiàn)實(shí)結(jié)果間會橫生不少距離。
看似是一個(gè)人的ERP，中電公司信息技術(shù)部門的這番努力讓企業(yè)看清了CIO面對外包問題的現(xiàn)實(shí)憂慮，也反映出他們對生存與發(fā)展的一種頗為復(fù)雜的遠(yuǎn)景考慮。除了領(lǐng)導(dǎo)支持，CIO們還需要發(fā)展空間和利益刺激，這是越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)將要面臨的又一道信息化難題
從看機(jī)房到50萬做成ERP
開關(guān)機(jī)器、開發(fā)MIS、編寫統(tǒng)計(jì)程序，這是一個(gè)技術(shù)人員的成長道路；承擔(dān)實(shí)施EDI、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)升級、統(tǒng)帥ERP開發(fā)，這是一個(gè)CIO的上升軌跡。憑借16年的經(jīng)驗(yàn)，率領(lǐng)平均年齡23歲的團(tuán)隊(duì)，給所在的總資產(chǎn)80多億的企業(yè)用50萬開發(fā)實(shí)施ERP時(shí)，不僅是經(jīng)驗(yàn)與見識，項(xiàng)目若要成功卻還需要更多的東西
最近幾個(gè)月來，信息主管丁彪都沒有過過周末，因?yàn)樗麄児疽螮RP，雖然手下的人平均年齡只有23歲，但他就是要帶領(lǐng)這支無論在那里都算得上年輕的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出公司的ERP系統(tǒng)。拿下整個(gè)ERP的項(xiàng)目，丁彪只需要50萬元人民幣，這其中的20萬元還要用來購買數(shù)據(jù)庫和一些系統(tǒng)開發(fā)的應(yīng)用軟件，真正用于開發(fā)和實(shí)施的費(fèi)用也就30萬左右。
如果聽說過萬元ERP產(chǎn)品，50萬投資建設(shè)企業(yè)ERP也算不上稀奇，如果是百十人的小企業(yè)，這種事情也不新鮮�？啥”胨诘氖且粋�(gè)總資產(chǎn)80多億元，響鐺鐺的大型國有進(jìn)出口企業(yè)-中國電子進(jìn)出口總公司(以下簡稱中電公司)，這個(gè)年進(jìn)出口總額保持在20億美元的大型進(jìn)出口公司在全國500家最大的外貿(mào)企業(yè)中也是排名靠前。
對于這樣一個(gè)大型外貿(mào)企業(yè)而言，50萬做成ERP有點(diǎn)天方夜譚的味道，但38歲的中電公司信息技術(shù)部總經(jīng)理丁彪?yún)s絲毫也不懷疑，“ERP對公司意義非凡，要是沒這個(gè)把握，給我十個(gè)膽，也不會攬這個(gè)活兒”。
1986年大學(xué)剛畢業(yè)的丁彪被分配到了中電公司的機(jī)房，這就是后來的信息技術(shù)部的前身，他的責(zé)任就是和比他早一年來的賀明一起看著單位里的寶貝--一臺價(jià)值20萬美元的HP 3000/48小型機(jī)。
那時(shí)侯，單位里的人覺得計(jì)算機(jī)像電視機(jī)一樣，只要一打開就能用，所以他每天的工作就是負(fù)責(zé)開關(guān)電源。幸運(yùn)的是，他們這種渾渾噩噩的日子沒過幾天，1986年年底，中電公司當(dāng)時(shí)的總裁李德廣從美國出差歸來，受配合MIS系統(tǒng)的開發(fā)，專門將機(jī)房從綜合計(jì)劃處獨(dú)立出來成立了信息中心。中電公司從此開始走上了真正的信息化征程，丁彪從這一刻起也就開始了自己的職業(yè)生涯。
這套由北大負(fù)責(zé)開發(fā)的MIS系統(tǒng)耗時(shí)三年，直到最后連編碼都沒有寫出來。中電首次的信息化嘗試雖然有領(lǐng)導(dǎo)的支持，資金也能保障，但是卻仍然避免不了失敗的命運(yùn)，這讓一直在配合北大項(xiàng)目組工作的丁彪初嘗了信息化的艱難和不易。當(dāng)初鼓足了勁頭，花了那么多的功夫，卻仍然失敗的結(jié)局雖然讓人沮喪，但現(xiàn)在回想起當(dāng)年的那段經(jīng)歷，丁彪?yún)s坦然了許多�！爱�(dāng)時(shí)失敗，其實(shí)在很大程度上是由于那時(shí)國家應(yīng)用的大環(huán)境不夠成熟造成的，首先是技術(shù)環(huán)境的不成熟，軟件漢化的問題不能得到解決，國外正在興起的局域網(wǎng)對小型機(jī)的沖擊也非常大。另外在軟件設(shè)計(jì)上，也沒有一套科學(xué)的論證體系，操作系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化也都是問題”。
這次失敗的信息化經(jīng)歷卻使當(dāng)初留守機(jī)房的賀明、丁彪萌發(fā)了自己開發(fā)軟件的念頭。
1987年，在HP 3000/48小型機(jī)上，賀明和丁彪用COBOL語言開發(fā)了一個(gè)小小的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)軟件，雖然小型機(jī)不支持漢字，整個(gè)軟件全是英文界面，但畢竟可以做一些統(tǒng)計(jì)報(bào)表了。原來，綜合計(jì)劃處有三個(gè)統(tǒng)計(jì)人員，為了完成報(bào)表的統(tǒng)計(jì)工作，每個(gè)月要從1號忙到20號，還經(jīng)常免不了由于數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入造成統(tǒng)計(jì)的錯誤，有了小型機(jī)上的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)后，三個(gè)統(tǒng)計(jì)人員就減少為了兩個(gè)�！爱�(dāng)時(shí)所有企業(yè)上報(bào)給外經(jīng)貿(mào)部的報(bào)表中，只有中電公司的報(bào)表是打印出來的，雖然英文字段旁邊被手工地注上了相應(yīng)的中文翻譯，但在當(dāng)時(shí)全是手工編制的報(bào)表中，中電公司的報(bào)表也算是鶴立雞群了”，現(xiàn)在提起十幾年前的這件事丁彪仍然有抑制不住的興奮。
初次編制程序的成功，給丁彪他們帶來了興奮和成就感，但這畢竟是小打小鬧，成不了什么大氣候。所以丁彪和信息中心其他的人員一樣，面臨這樣一個(gè)問題：北大不行了，下一步該怎么辦？
借著初次成功所帶來的興奮感，加上從北大方面學(xué)習(xí)的一些經(jīng)驗(yàn)，丁彪他們決定自己再做一些開發(fā)的嘗試。在前期的調(diào)研中，為了更好地掌握業(yè)務(wù)的流程，丁彪在儲運(yùn)部呆了三個(gè)月，在業(yè)務(wù)部呆了兩個(gè)月，在學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行電子化的嘗試，1989年，使用了信息中心編制的工資管理軟件后，中電公司職工手中的工資條已經(jīng)變成機(jī)器打印出來的模式了。就這樣，中電的信息中心在信息化的道路上越走越深入了。雖然那時(shí)自己編制的軟件基本上是以統(tǒng)計(jì)為主，并且也只局限于把業(yè)務(wù)電子化，但在當(dāng)時(shí)看來，已經(jīng)是非常先進(jìn)的了。
1992年，中電公司搬進(jìn)了現(xiàn)在的中電大樓，從1990年開始的中電大樓局域網(wǎng)的布線設(shè)計(jì)工作，讓丁彪再一次接觸了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的技術(shù)�！暗谝淮巫鼍钟蚓W(wǎng)，接觸網(wǎng)絡(luò)工程，學(xué)習(xí)的比較多，做完公司的局域網(wǎng)，真是有點(diǎn)久病成醫(yī)的感覺。感覺自己成了半個(gè)專家，那時(shí)侯，作個(gè)局域網(wǎng)還真是件了不得的事情，當(dāng)時(shí)來參觀的人絡(luò)繹不絕”。1992年，搬進(jìn)大樓后半年的時(shí)間里，局域網(wǎng)就開通了，一些諸如工資管理、固定資產(chǎn)管理、展品管理、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)的程序也開始在局域網(wǎng)上運(yùn)轉(zhuǎn)了。
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992年成功運(yùn)行的局域網(wǎng)工程讓中電公司名聲在外，因此，中電公司承擔(dān)了國家85科技攻關(guān)項(xiàng)目-中電EDI(電子數(shù)據(jù)交換)應(yīng)用系統(tǒng)，由于工作出色，丁彪也被提拔為信息中心的負(fù)責(zé)人。這時(shí)，國內(nèi)的信息化環(huán)境也在漸漸好轉(zhuǎn)，據(jù)丁彪回憶：當(dāng)時(shí)一些IT界比較有影響的媒體輿論的宣傳是：如果到2000年，企業(yè)的業(yè)務(wù)不實(shí)現(xiàn)電子化，可能就會被淘汰。而當(dāng)年的EDI熱得也像現(xiàn)在的ERP，這是國家為提高應(yīng)用水平，跟國際計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平接軌，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范而采取的一項(xiàng)措施。
“從1986年到1995年這十年的時(shí)間，其實(shí)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程”，丁彪對自己在中電公司的前十年做了一個(gè)總結(jié)，1995年年底，中電公司的EDI應(yīng)用系統(tǒng)通過了國家評審，在做EDI期間，丁彪進(jìn)一步擴(kuò)充了知識，了解到了國際上信息技術(shù)的發(fā)展趨勢。
財(cái)務(wù)軟件引發(fā)信息化鬧劇
北大開發(fā)MIS無功而返，上級壓下的財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用失敗，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范、應(yīng)用升級過程中的種種偶然結(jié)果推動著這個(gè)企業(yè)信息化班底必然變得更加專業(yè)。是因?yàn)閷I(yè)所以擔(dān)得起更多責(zé)任，還是為了專業(yè)而去承擔(dān)更多難題，現(xiàn)在這是一道關(guān)乎企業(yè)信息化戰(zhàn)略和CIO責(zé)任的因果難題
在丁彪的辦公室里擺著一份1996年中電公司頒布的長達(dá)幾十頁的《中國電子進(jìn)出口總公司進(jìn)出口貿(mào)易暫行條例》，這份文件對公司原來存在的多種不統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范，同時(shí)也標(biāo)志著中電公司信息化的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)得到規(guī)范，又剛剛做完EDI應(yīng)用系統(tǒng)，此時(shí)已經(jīng)對進(jìn)出口相關(guān)業(yè)務(wù)非常熟悉的丁彪萌發(fā)了對原來分散的應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行整合的念頭。這次在DOS環(huán)境下整合的綜合應(yīng)用系統(tǒng)包括出口業(yè)務(wù)、進(jìn)口業(yè)務(wù)、儲運(yùn)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)等模塊，直到現(xiàn)在這套系統(tǒng)還在中電公司發(fā)揮著作用，這算得上是中電公司第一套真正意義上的MIS系統(tǒng)。
1995到1996年的兩年時(shí)間內(nèi)，丁彪一直在公司推廣著這套MIS系統(tǒng)，這讓丁彪在與人溝通的問題上著實(shí)有的了長進(jìn)。直到現(xiàn)在，丁彪仍然把與人溝通的問題列為工作的重點(diǎn)之一。當(dāng)時(shí)的MIS系統(tǒng)，由于不再是簡單的對業(yè)務(wù)電子化，作用也不再僅僅局限于統(tǒng)計(jì)方面了，多少規(guī)范了一些原來不規(guī)范的東西，在推廣的過程中，必須要有妥協(xié)的一方，否則這套系統(tǒng)就難以推行下去。“學(xué)會跟其他部門溝通是非常重要的，或者你妥協(xié)，或者他妥協(xié)，或者共同找到一個(gè)平衡點(diǎn)。你要改變別人做法的時(shí)候，一定要注意和別人溝通，否則，溝通不好的話，就會讓人產(chǎn)生抵觸心理，而你的工作是一跟鏈條，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，其他都要受到影響，說MIS系統(tǒng)是群眾工程，道理就在這里”。
北大沒有完成的工作，幾年后，卻由中電公司自己的信息技術(shù)人員完成了。這件事情更堅(jiān)定了丁彪對自主開發(fā)模式的信心。當(dāng)年這套由丁彪領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的MIS系統(tǒng)直到今天還在中電公司運(yùn)行著，6年的時(shí)間，足以證明這套系統(tǒng)在某種程度上是很成功的。
從當(dāng)年的總裁李德廣，到現(xiàn)在的總裁錢本源，中電公司的歷任領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)都是非常重視，這是讓丁彪感到非常慶幸的一點(diǎn)。1986年，李德廣在去了一趟美國之后，一回來就拍板要做MIS系統(tǒng)，雖然現(xiàn)在看來，這個(gè)決定對當(dāng)時(shí)的困難估計(jì)不足，有些浪漫主義色彩，但畢竟讓信息化的思想早早地在中電公司萌芽了。1998年，當(dāng)電子商務(wù)在國內(nèi)剛剛露出頭角的時(shí)候，現(xiàn)任總裁錢本源又一次以公司文件的形式表達(dá)了要把商務(wù)電子化的想法。所以在1997年以后的兩年內(nèi)，當(dāng)中電公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)都進(jìn)入了一個(gè)相對平穩(wěn)狀態(tài)的時(shí)候，丁彪把更多的精力投入到了中電公司網(wǎng)站和辦公自動化的建設(shè)。自己做系統(tǒng)，壓力是經(jīng)常會有的，包括這次的ERP項(xiàng)目，自從接了ERP項(xiàng)目，丁彪就幾乎沒有過過禮拜六、禮拜天。丁彪說，如果讓別人來做，他也可以很輕松，但他不想這樣做，只是想讓自己更專業(yè)一些。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，到1999年的時(shí)候，中電公司DOS版的MIS系統(tǒng)在應(yīng)用的過程中顯得越來越落伍了，業(yè)務(wù)人員和管理人員能接觸到的先進(jìn)的東西越來越多，DOS操作系統(tǒng)和WINDOWS操作系統(tǒng)之間的切換帶來了很多的麻煩。大家也開始出現(xiàn)了怨言。“別在DOS環(huán)境下了，趕緊換到WINDOWS環(huán)境下吧”，丁彪當(dāng)時(shí)的想法就這么簡單。為了配合系統(tǒng)的切換工作，丁彪做了一件很重要的事情--人才的儲備。當(dāng)時(shí)信息技術(shù)部最年輕的人員也都28歲了，22歲的唐璐，作為2000屆成都電子科技大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生之一，被丁彪作為技術(shù)力量的儲備招進(jìn)了信息技術(shù)部。
2000年6月份的時(shí)候，丁彪帶著唐璐、龐良志，開始了平臺的切換工作。并試圖把一些新學(xué)到的技術(shù)增加進(jìn)去。半年后，這套改良后的系統(tǒng)試行的結(jié)果卻并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。問題出在哪些方面呢？雖然DOS平臺給大家的操作造成了很多的麻煩，但真的要切換成WINDOWS的平臺，大家還是難以接受從一個(gè)熟悉環(huán)境到不熟悉的環(huán)境的轉(zhuǎn)變。另外，在改良這套系統(tǒng)的時(shí)候，丁彪根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對一些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了整合，增加了客戶管理方面的內(nèi)容，改變了原來的操作方式，因而招來了許多人的反對。業(yè)務(wù)部門先到領(lǐng)導(dǎo)那里反映了新系統(tǒng)不好用的情況，領(lǐng)導(dǎo)謹(jǐn)慎的表示“再考慮考慮”，再加上這時(shí)中電公司上級的領(lǐng)導(dǎo)部門在全系統(tǒng)內(nèi)推廣統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件的勢頭洶洶，新系統(tǒng)的上線擱淺了。對信息技術(shù)部而言，這算得上是一次不成功的經(jīng)歷。歸結(jié)不成功的原因，丁彪說問題出在溝通環(huán)節(jié)的不成功上，“比如，跟業(yè)務(wù)人員的溝通不充分，跟領(lǐng)導(dǎo)也沒有及時(shí)去溝通，等事情發(fā)生后，再去溝通就晚了”。
中電公司的上級部門這次推廣的是一套財(cái)務(wù)軟件，經(jīng)過培訓(xùn)、安裝、使用，忙了一圈，這套財(cái)務(wù)軟件卻被證明沒有外貿(mào)業(yè)務(wù)處理的模式，業(yè)務(wù)系統(tǒng)難以和它配合，不適合在外貿(mào)企業(yè)采用。到2002年3月，上級部門根據(jù)反饋的信息才結(jié)束了這場“鬧劇”。中電公司為這個(gè)意義并不大的軟件也折騰了將近一年。
信息部門的獨(dú)角戲？
信息部意欲有所作為，瞄準(zhǔn)公司ERP，沒有經(jīng)驗(yàn)不要緊，自有廠商送過來。明里暗里，搭起的班子從南北軟件們的推銷中看清了些許門道，準(zhǔn)備結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，立下軍令狀大干一場時(shí)卻發(fā)現(xiàn)還要面對更多問題。ERP的管理功能如何實(shí)現(xiàn)、后期維護(hù)怎么保障、系統(tǒng)功能如何評價(jià)，面對IT外包的大趨勢，逆流而動的CIO在承擔(dān)起ERP開發(fā)的時(shí)候，除了意愿與能力，也許想得還要更遠(yuǎn)
2001年12月，在上級推廣的財(cái)務(wù)軟件被證明并不適合中電公司的時(shí)候，丁彪根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思跟在外貿(mào)行業(yè)有些口碑的南北軟件進(jìn)行了積極地交流，當(dāng)時(shí)南北軟件方面也想以財(cái)務(wù)為突破口，以ERP的形式切入中電公司的整個(gè)信息化改造建設(shè)。當(dāng)上級推廣統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件的鬧劇結(jié)束以后，信息技術(shù)部面臨著這樣的問題：下一步，該做些什么？畢竟2001年還留下了一個(gè)沒有了結(jié)的升級工程。而中電公司的領(lǐng)導(dǎo)層也在考慮整個(gè)中電公司的信息化下一步戰(zhàn)略。南北軟件已經(jīng)切入進(jìn)來了，并且?guī)砹俗钚碌腅RP理念，這些理念確實(shí)讓人很心動。是交給自己的人，還是交給南北軟件？這真是一個(gè)問題。
在整個(gè)中電公司，也形成了兩種不同的意見。2002年3月，中電公司為此召開了總裁擴(kuò)大會，丁彪?yún)⒓恿诉@次會議，會議上，信息技
術(shù)部對南北軟件等其他公司開發(fā)和自主開發(fā)系統(tǒng)的優(yōu)劣程度進(jìn)行了比較和分析。這次會議并沒有給出最后的定論，在接下來的幾次會議中，公司都為這個(gè)問題展開了討論。2002年6月份，最后通過投票產(chǎn)生決議，確定由丁彪的團(tuán)隊(duì)來開發(fā)企業(yè)自己的ERP系統(tǒng)。丁彪說，那次會議，他沒有去參加，但公司讓他們來做，也是通過半競標(biāo)的方式來決定的，有合同金額、有工期，并且，丁彪也希望“大家像對待廠商一樣對待信息技術(shù)部的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，有什么要求就盡管提出來”。
像中電公司這樣自己開發(fā)企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，在中國企業(yè)信息化進(jìn)程的初期是一件很普遍的事情，在業(yè)界也沒有很多爭議，自主開發(fā)甚至被認(rèn)為是在特定條件下，一種很好的思路和方式。像聯(lián)想集團(tuán)，5年前仍在使用自己開發(fā)的財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存、甚至是MIS系統(tǒng)。但對于自主開發(fā)ERP，業(yè)界普遍認(rèn)為應(yīng)該采用成熟的產(chǎn)品，中電的做法印發(fā)了產(chǎn)品提供商、服務(wù)商的普遍質(zhì)疑。
畢馬威管理咨詢董事王強(qiáng)認(rèn)為，任何一個(gè)ERP產(chǎn)品，必須要有一個(gè)比較廣泛的市場基礎(chǔ)去支持，并不是說適合一家操作，就可以被稱之為ERP。王強(qiáng)的言下之意是，ERP必須有商業(yè)性，必須能支持共性的東西。像比如像SAP、甲骨文公司的ERP是經(jīng)過十幾年的積累，從成千上萬個(gè)客戶中把共性的東西提煉出來而形成的通用化模塊。顯然一個(gè)花費(fèi)50萬元建立的系統(tǒng)是難以擁有這種特性的，甚至這樣的ERP是不是真正意義上的ERP都是個(gè)問題。
是背水一戰(zhàn)還是迫不得已
廠商的方案各有高低，卻沒有一個(gè)讓CIO完全中意。技術(shù)提供商也曾奉行拿來主義，技術(shù)實(shí)力也不是無懈可擊，鉆營市場讓他們削弱了研發(fā)實(shí)力。既然都是白手做起，IT市場上的種種問題和產(chǎn)品技術(shù)與需求的斷層，都迫使中電更加迷戀自己的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力
在決定做ERP之前，丁彪對市場上不下五家廠商的ERP軟件進(jìn)行了大量的調(diào)研，這些軟件中有些模塊，比如像人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等方面，還沒有中電公司自己開發(fā)的軟件的起點(diǎn)高，據(jù)丁彪說，1996年，有一家現(xiàn)在在國內(nèi)頗有些名氣的財(cái)務(wù)軟件廠商還來參觀過他們公司的財(cái)務(wù)軟件，后來才做出產(chǎn)品推向市場的。
另外在技術(shù)上，丁彪也認(rèn)為有些廠商B/S的兩層結(jié)構(gòu)也不如中電公司采用的三層結(jié)構(gòu)先進(jìn)，但丁彪說還是吸取這些商業(yè)軟件一些先進(jìn)的東西和一些好的思路，比如完全依照《軟件工程學(xué)》的原理開發(fā)；跟用戶溝通時(shí)，則完全采用了“原型法”的模式，可以跟用戶達(dá)到最好的配合；在全局上，采用了總體設(shè)計(jì)、分布實(shí)施的原則，整個(gè)軟件也是按照積木式的搭建方式，給軟件留下了很大的發(fā)展空間。
不僅對廠商，丁彪還對以“中”字打頭的正在實(shí)施或者是已經(jīng)實(shí)施了ERP的同行企業(yè)進(jìn)行了大量的溝通，丁彪得到的結(jié)論是：總體的效果不佳，很多企業(yè)做了兩三年都沒有做成，各個(gè)企業(yè)都存在這樣那樣的問題。像中電公司自己做，在對企業(yè)的了解和經(jīng)驗(yàn)方面顯然比商業(yè)軟件公司更勝一籌。雖然技術(shù)力量相對薄弱一些，但是多年的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)還是可以彌補(bǔ)這個(gè)缺憾的。丁彪還指出：其實(shí)那些專業(yè)的軟件廠商，核心的設(shè)計(jì)人員也只占有很小的比例，有些連10%都不到，市場、銷售和實(shí)施人員規(guī)模卻是很大的。依中電公司現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，只要有良好的設(shè)計(jì)模式和管理方式，比如像責(zé)任到人、獎懲分明，還要請專業(yè)的公司來鑒定，從而使這些技術(shù)人員更加盡心等等措施，應(yīng)該是沒有什么問題的。
面對自主開發(fā)的ERP能否提升管理、規(guī)范業(yè)務(wù)流程的質(zhì)疑，丁彪反問了一句話：什么樣才算是規(guī)范？他認(rèn)為中電公司本來就是一個(gè)管理和業(yè)務(wù)流程都很規(guī)范的公司，這次編制的ERP系統(tǒng)，與以往的系統(tǒng)相比，將有一個(gè)大的飛躍，主要是增加了系統(tǒng)分析和預(yù)測的功能。就算有些因素他們現(xiàn)在沒有考慮到，但他們按照軟件工程學(xué)原理，進(jìn)行的積木式的搭建方式是可以隨時(shí)對一些功能進(jìn)行增減的。
自主開發(fā)ERP既有技術(shù)實(shí)力問題，對于中電公司這樣一個(gè)國有企業(yè)，體制帶來的人才流動也給這套即將上馬的ERP埋下了危機(jī)。神州數(shù)碼的張振清就對中電公司未來ERP的長期服務(wù)問題很不樂觀�！鞍凑諊衅髽I(yè)現(xiàn)在的這種薪酬體系能不能留住人，就算能提供高工資，也不能留下太多的事業(yè)發(fā)展空間。人一走，ERP的后續(xù)服務(wù)將由誰來負(fù)責(zé)呢？”
對于如何留住人才的問題，丁彪也早有考慮。在他看來，不僅是中電公司會出現(xiàn)這樣的問題，就連專業(yè)的軟件公司也會面臨類似的問題，他就看到過中電公司下面的分公司上一套系統(tǒng)的過程中，廠商方面的實(shí)施人員突然離開了，這家分公司的項(xiàng)目就停頓了半年。顯然，丁彪的考慮更為長遠(yuǎn)，“這套ERP系統(tǒng)適合一般的外貿(mào)企業(yè)是沒有問題的，如果系統(tǒng)確實(shí)做得很好，市面上也認(rèn)同的話，信息技術(shù)部單獨(dú)成立一個(gè)公司也是可能的”。而據(jù)丁彪說，這個(gè)項(xiàng)目做成后，公司同意信息技術(shù)部成立股份公司，中電公司只占1/3的股份，信息技術(shù)部的個(gè)人可以以技術(shù)和資金的形式參股。丁彪認(rèn)為這是留住人才的一種比較好的方式。雖然這種承諾現(xiàn)在看起來有點(diǎn)像掛在頭頂上的餡餅，但是激勵作用卻是不容低估的。
對于中電公司自主開發(fā)ERP，業(yè)界并不看好，一開始丁彪也只有50%的把握。但等到10月，再次見到丁彪的時(shí)候，他說已經(jīng)有了75%的把握。這一個(gè)月中，他們一直在進(jìn)行封閉式開發(fā)，原來丁彪比較擔(dān)心的問題，比如硬件的低配置會不會適應(yīng)先進(jìn)的系統(tǒng)、界面能否快速生成等等問題，都得到了比較圓滿的解決，丁彪也越來越有信心了。
2003年1月份，信息技術(shù)部自己開發(fā)的這套ERP系統(tǒng)就要開始試運(yùn)行了，也許“這套ERP系統(tǒng)并不比市面上比較強(qiáng)勢的ERP系統(tǒng)差，甚至有些方面還強(qiáng)一些”。到時(shí)，丁彪愿意邀請有興趣的ERP廠商來參觀，這似乎是他信心的表示，卻更像對ERP廠商的公開的挑戰(zhàn)。
改變職業(yè)命運(yùn)的契機(jī)
透過種種揣測，中電公司信息技術(shù)部的演變歷程揭示了企業(yè)信息部門的生存問題，丁彪個(gè)人的經(jīng)歷也詮釋了CIO們的發(fā)展道理。一個(gè)人的ERP展現(xiàn)了浮沉在信息化中的CIO們的復(fù)雜考慮
從小型機(jī)上開發(fā)統(tǒng)計(jì)軟件到微機(jī)上開發(fā)DOS版本下的MIS系統(tǒng)，到現(xiàn)在，丁彪又要自己開發(fā)ERP系統(tǒng)，中電公司十幾年的信息化工作仿佛變成信息部門自編、自導(dǎo)、自演的獨(dú)角戲。
“很多國有企業(yè)都自己開發(fā)軟件，他們的普遍想法是：一個(gè)部門那么多人，如果不去做些事情，這個(gè)部門怎么生存，領(lǐng)導(dǎo)又怎么看你？”，“商業(yè)軟件和自己開發(fā)軟件孰優(yōu)孰劣，大家已經(jīng)作了很多的分析，在這種情況下，還要堅(jiān)持自己做，那可能就是一個(gè)體制上的原因了”，SAP公司電信、電力行業(yè)總監(jiān)雷霆談到對中電公司信息部堅(jiān)持自己開發(fā)ERP系統(tǒng)時(shí)的看法時(shí)毫不客氣。
的確，信息部門是中電公司28個(gè)部門中名稱變動最為頻繁的一個(gè)，十幾年中跟一些部門合并過，又獨(dú)立出來，然后又合并。據(jù)丁彪回憶說，“自從1986年，他來到中電公司到現(xiàn)在，信息部門的名稱從最初的綜合規(guī)劃處下屬的機(jī)房，到后來的財(cái)務(wù)部的信息中心，再到信息技術(shù)部，變動就不下十次”。而每一次名稱的變動，都是根據(jù)信息部門領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱和信息化的重要性和所起的作用不同而決定的。丁彪表示公司
領(lǐng)導(dǎo)對信息化很重視，但信息部門頻繁地變動卻多少說明領(lǐng)導(dǎo)對信息部門的態(tài)度隨意性很強(qiáng)，而隨意性很強(qiáng)也許就意味著不夠重視或不知道怎么重視。因此，自主開發(fā)不知是不是丁彪為強(qiáng)化信息部門的重要性而采取的一項(xiàng)措施呢？
丁彪是否是雷霆所說的現(xiàn)象里的一個(gè)例子呢？局外人不得而知。但丁彪斷然否定了這種說法，“自己做系統(tǒng)累不說，壓力也大，我沒有給自己找麻煩的必要，就算是委托給專業(yè)的公司去做，我也要參與其中呀，也不是沒事可干。為名是不可能的，為利更不可能，請專業(yè)公司來干，中電公司不是支付不起那些錢，還有廠商私底下找過我，說是讓他們拿到了這個(gè)項(xiàng)目，就給我300萬元合同金額的20%作回扣”。
看起來，丁彪既不是為了名，也不是為了利，所做的一切只是讓自己在這個(gè)位置上更專業(yè)而已。“從服務(wù)者到管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者，CIO在這個(gè)位置上，就應(yīng)該經(jīng)歷這么一個(gè)發(fā)展過程”�！安还茴I(lǐng)導(dǎo)怎么看你，只要你做的工作確實(shí)起到了企業(yè)生產(chǎn)率提高的作用，領(lǐng)導(dǎo)就會慢慢重視你�！边@或許是丁彪的肺腑之言，但面對未來以自己研發(fā)的ERP為產(chǎn)品成立企業(yè)的可能，這一次自主開發(fā)讓人們感到也許丁彪對自己作為一個(gè)CIO的未來還有些更為長遠(yuǎn)的考慮。
如果是出于特定的目的，企業(yè)信息化的總體戰(zhàn)略難免會偏移，甚至還會影響對ERP項(xiàng)目的判斷問題。即便是勉力為之取得暫時(shí)的成果，幾年后企業(yè)還是要面對更新?lián)Q代，而到那時(shí)，對已經(jīng)被業(yè)務(wù)部門廣泛應(yīng)用的系統(tǒng)進(jìn)行升級卻不僅是重復(fù)建設(shè)，更可能導(dǎo)致用戶的業(yè)務(wù)危機(jī)。
對CIO們來說，丁彪的這種做法，是改變自己職業(yè)命運(yùn)的一種方式。在大呼領(lǐng)導(dǎo)不重視信息部門的今天，也算得上是一種比較積極的方法。作為職業(yè)經(jīng)理人，CIO對未來有著不同的職業(yè)設(shè)計(jì)，最終面對的也還是個(gè)人成長的問題�？雌饋�，這是CIO們的個(gè)人問題，但作為涉及企業(yè)信息化長期戰(zhàn)略的核心主體，傳統(tǒng)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)再也不能忽視他們的發(fā)展問題。
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