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ERP的中國之路
編者按： ERP（Enterprise Resource Planning——企業(yè)資源規(guī)劃）是當前國際上通用的管理信息系統(tǒng)，它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應(yīng)鏈流程中進行信息集成處理，具有先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。ERP的核心在于：以計算機為工具，將企業(yè)各方面的資源進行管理，并合理調(diào)配，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更強大的競爭力。ERP在中國應(yīng)用面臨的問題
從MRP到ERP，從強調(diào)物料庫存管理到以供應(yīng)鏈為中心，這條路在中國已走了十余年。尤其在近兩三年，ERP開始為國人所接受，并且把它當作企業(yè)成功的捷徑。然而，結(jié)果卻是企業(yè)所始料不及的，據(jù)統(tǒng)計，實施成功的例子非常罕見，成功率只有10％～20％。多數(shù)企業(yè)付出了巨大的代價而收效甚微。歸其究竟，大致有幾方面的原因。
從用戶角度而言，首先，企業(yè)的信息化工作還不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳禹所總結(jié)的，企業(yè)的信息資源未得到充分利用，現(xiàn)在許多系統(tǒng)在基礎(chǔ)信息的收集方面已經(jīng)做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對于外部信息資源的開發(fā)利用，許多系統(tǒng)只收集與管理企業(yè)內(nèi)部有關(guān)的信息，而對于外部信息，特別是互聯(lián)網(wǎng)提供的信息開發(fā)和利用得還不夠；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組還需要進一步提高認識，對于BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的概念和重要性，許多行業(yè)和企業(yè)還沒有充分重視起來。
第二，大量的研究與實踐表明，ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識，這是機械部設(shè)計研究院金達仁做出的總結(jié)，他認為企業(yè)的自身主體意識表現(xiàn)在幾個方面，即企業(yè)能否理性地面對和把握當今世界新經(jīng)濟發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并科學地做出推進ERP應(yīng)用的決策；能否善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實行有機的結(jié)合，以充分提高ERP應(yīng)用水平和管理水平；能否科學管理和正確實施ERP項目，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力�？傊褪菑V大企業(yè)能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、應(yīng)用和相關(guān)技術(shù)的基礎(chǔ)上，通過提高思想認識，達到進一步增強主體意識，提高主體能力，發(fā)揮主體作用的目的。
第三，企業(yè)自身的管理存在問題。中國正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期，有些規(guī)章制度不完善，自身的計劃混亂使企業(yè)自己也不知道自己的近期和遠期目標是什么。而且企業(yè)管理中的隨意性，有規(guī)矩不遵守，人制高于法制等現(xiàn)象都阻礙了企業(yè)向正規(guī)化和高層次企業(yè)發(fā)展。
因此作為企業(yè)本身，應(yīng)立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發(fā)和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。
除了企業(yè)自身原因之外，對于ERP實施的失敗，廠商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經(jīng)理楊英選已經(jīng)很清醒地認識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做鋪天蓋地、言過其實的廣告，使企業(yè)失去了對廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進ERP；許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認為，目前國產(chǎn)的ERP軟件最明顯的缺點是以財務(wù)或進銷存為軟件核心展開，對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供的服務(wù)支持不夠，基本上沒有用于分析決策、制定規(guī)劃等工作的軟件。尤其有些廠商從自身利益出發(fā)，誤導(dǎo)企業(yè)，將不符合企業(yè)需求的軟件設(shè)計思想強加于企業(yè)進行實施，使廣大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對ERP軟件無所作為。
從服務(wù)角度看，現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的ERP服務(wù)業(yè)。軟件供應(yīng)商每賣出一套軟件，就必須承擔一個客戶企業(yè)的售后服務(wù)工作。但是售后服務(wù)工作量大，往往需要服務(wù)半年甚至一年時間，對于軟件廠商來說，由于售后服務(wù)負擔重，他們銷售的套數(shù)越多，包袱就越重，以至售后服務(wù)成為制約軟件廠商發(fā)展的障礙。
由此，建立一支專業(yè)化的服務(wù)隊伍是很必要的。它不但可以減輕軟件廠商的工作量，使他們可以集中精力搞開發(fā)。正如清華大學經(jīng)濟管理學院教授潘家軺所說，專業(yè)化的ERP軟件服務(wù)公司不從屬于某一個軟件開發(fā)公司，而是中立的，只對客戶負責。它可由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術(shù)人員組成，幫助用戶選型、分析或進行二次開發(fā)。
從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規(guī)劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司高昂的收費常常使企業(yè)用戶望而卻步。實施ERP已經(jīng)是一項不小的投資，企業(yè)為此已經(jīng)承擔起沉重的負擔，再加上咨詢公司按小時計算的收費標準，對企業(yè)來說無疑是雪上加霜。最重要的是，咨詢公司并沒有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢公司對國內(nèi)企業(yè)的實際情況了解有限，因此，不能從根本上解決企業(yè)的問題。
ERP實施成功要素
怎樣才表明企業(yè)已經(jīng)成功地實施了ERP呢？衡量ERP實施的成功有幾個標準，把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各個部分所涉及的資源，緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高，如市場預(yù)測和計劃。
為了達到這一標準，就必須注意幾個關(guān)鍵因素：從需求出發(fā)、抓住瓶頸、總體規(guī)劃、分步實施；各級“一把手”的決心與認知是關(guān)鍵；必須重視現(xiàn)代企業(yè)管理模式的建立與優(yōu)化調(diào)整；正確選擇軟件廠商與組織好實施隊伍；技術(shù)基礎(chǔ)工作和人員培訓(xùn)必須同步落實；ERP項目的實施監(jiān)理不容忽視。根據(jù)已有經(jīng)驗應(yīng)避免“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的建設(shè)項目。
SAP中國咨詢總監(jiān)劉建指出，具體來說，要保證企業(yè)成功實施ERP，首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的參與。業(yè)務(wù)部門的充分參與使項目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準備。
第三，項目資源充分。大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數(shù)人員組成項目小組，使項目組在實施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項目投入了極大的資源。
第四，企業(yè)與咨詢方的密切合作和項目理解。咨詢方的責任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進的建議、技術(shù)支持以及知識傳遞。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)自己管理變革的目標。
第五，合理的期望和明確的項目目標。對于第一次實施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應(yīng)該制定合理的、需要階段性地實現(xiàn)的目標，而且他們必須認識到實施ERP最根本的成果是把企業(yè)資源整合起來，以提高企業(yè)整體的管理水平和運作效率。
第六，內(nèi)部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。
總之，ERP的實施對企業(yè)整合資源、提高管理具有重要的意義和價值。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。要使ERP實施成功，企業(yè)必須做好充分的認識上和資源上的準備。
如何選擇ERP產(chǎn)品？
企業(yè)在選擇要上ERP系統(tǒng)之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然后再進行系統(tǒng)選型。面對這么多國內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供商，用戶除了考慮最直接的價格和功能之外，Mapics中國有限公司總經(jīng)理曹禮認為，還有很多因素值得認真考慮：
1. 投資的比例問題。中國企業(yè)往往對于硬件的投資比較注重，而相對忽視軟件投資。由于最終面對企業(yè)的實際上是軟件系統(tǒng)，因此以軟件為導(dǎo)向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應(yīng)基本保持一致，甚至軟件費用更高。
2. 不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用，軟件系統(tǒng)就無法保持強壯的生命力，因此維護費用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長的重要環(huán)節(jié)。實施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，因此在軟件投資的預(yù)算中，一定要考慮實施費用。
3. 軟件供應(yīng)商的服務(wù)能力也非常重要。一個成熟的軟件供應(yīng)商所能夠提供給企業(yè)的不僅是強壯的產(chǎn)品線，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當前狀況出發(fā)，并能提供穩(wěn)定的持續(xù)服務(wù)能力。
4. 軟件供應(yīng)商的實施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴展性能等也是企業(yè)在選型過程中值得考慮的重要因素。
ERP的發(fā)展方向
Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部ERP不再只是獨立作業(yè)，我們越來越多地發(fā)現(xiàn)ERP與CRM、SCM等聯(lián)系在一起，而以ERP作為堅實的基礎(chǔ)，通過CRM管理客戶關(guān)系，通過SCM管理供應(yīng)鏈，這樣才能形成完善的電子商務(wù)系統(tǒng)。普華永道咨詢公司的梅昕在演講中提到，電子商務(wù)使得企業(yè)重新考慮客戶和市場，推動了傳統(tǒng)企業(yè)管理和經(jīng)營模式的變革。企業(yè)的活動將從地區(qū)性發(fā)展到跨區(qū)域、全球性，企業(yè)內(nèi)部管理從面向生產(chǎn)轉(zhuǎn)向面向客戶和市場，集中行政管理轉(zhuǎn)向自我服務(wù)，而日常事務(wù)管理則將轉(zhuǎn)化為智能化管理，企業(yè)獨立經(jīng)營轉(zhuǎn)向通過業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營。
企業(yè)從實施ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)有三種方案：在應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加電子商務(wù)渠道，實施這種方案的成本比較低，并能夠利用企業(yè)原有的投資；基于Internet的客戶關(guān)系管理，該方案實現(xiàn)了前臺管理的智能化，能夠分析客戶行為，保持客戶忠誠度，成本適中；集成的電子商務(wù)解決方案，實現(xiàn)企業(yè)前、后端系統(tǒng)與電子商務(wù)的完全集成，這種方案實現(xiàn)的是比較完善的電子商務(wù)系統(tǒng)，但也是投資最大、周期最長的方案。
康柏公司高級解決方案咨詢顧問陳兵兵認為，在電子商務(wù)時代，供應(yīng)商與客戶的關(guān)系將發(fā)生重要的改變，不再局限于銷售產(chǎn)品，更多的是服務(wù)、滿足客戶的需求，客戶不僅僅以購買產(chǎn)品的方式獲得所需的能力，不再是產(chǎn)品時代的一次或多次的購買關(guān)系，將是一種長期的合作關(guān)系，二者之間的邊界將徹底改變，將是一種交互式的、透明的協(xié)同工作的方式。
ERP與電子商務(wù)實現(xiàn)整合，它從其構(gòu)架、技術(shù)和功能上都必須適應(yīng)電子商務(wù)時代的特點；ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，特別是制造業(yè)，它既支持電子商務(wù)，又能指導(dǎo)電子商務(wù)；前后臺業(yè)務(wù)必須明確劃分；前后臺流程必須無縫銜接；前后臺系統(tǒng)必須無縫集成，確保數(shù)據(jù)流暢通；商務(wù)應(yīng)用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術(shù)盡可能標準化。
對于ERP不菲的價格以及復(fù)雜的實施過程，很多企業(yè)都感到難以承受。據(jù)統(tǒng)計，在我國1000萬家企業(yè)之中，能夠有實力自己實施ERP的不超過1萬5千家。而ASP（應(yīng)用服務(wù)提供商）的出現(xiàn)則給這些企業(yè)使用ERP帶來了希望，在這種模式下，用戶不擁有硬件和軟件，它們只需要通過租用的方式，就可以輕松用到以往感覺遙不可及的ERP軟件。據(jù)了解，SAP、Oracle等知名的ERP廠商在國外都已經(jīng)有很多成功的ASP應(yīng)用。當然，就國內(nèi)的實際情況來說，目前網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境還不夠通暢，同時，雖然技術(shù)上保證網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的安全并不是問題，但如何讓用戶象相信銀行一樣相信ASP并將數(shù)據(jù)存入ASP的數(shù)據(jù)中心也不是一朝一夕能夠解決的。正如有專家提到的，企業(yè)是否愿意使用ASP模式的ERP系統(tǒng)，主要在于觀念的問題，而且，ASP的實施與傳統(tǒng)ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國用戶的業(yè)務(wù)模式，通過對本地化的管理經(jīng)驗和流程的理解，快速幫助用戶實施，這些都是目前發(fā)展ASP所面臨的問題。值得欣慰的是，我們已經(jīng)看到國內(nèi)有一些廠商正在嘗試通過ASP模式租用某些應(yīng)用軟件給用戶，ASP正在成為用戶使用ERP軟件以及其它大型軟件的一種方向。
用戶怎么看ERP？
ERP 在中國講了有幾年了，到底能否真正為用戶帶來效益一直是大家關(guān)注的話題。聯(lián)想集團和美的集團作為ERP實施成功的兩個典型例子向與會者介紹了他們的經(jīng)驗。
據(jù)聯(lián)想集團介紹，聯(lián)想當初決定實施ERP，主要從三個方面進行戰(zhàn)略考慮：集團業(yè)務(wù)高速增長，原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸；國內(nèi)外競爭加劇，如何提升公司的核心競爭力已經(jīng)成為聯(lián)想的重要課題；聯(lián)想集團的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國際先進水平接軌。聯(lián)想ERP實施之初，就成立了由集團高層領(lǐng)導(dǎo)擔任總監(jiān)的ERP實施項目組，采用SAP 的R/3，并由德勤公司和SAP公司組成的咨詢組共同負責實施。項目實施的過程共分為范圍評估、目標確認、流程重設(shè)計、系統(tǒng)配置和測試交付5個階段，其間每個階段均貫穿著項目管理、基于SAP的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理、培訓(xùn)和文檔六條線索。聯(lián)想集團通過實施ERP在第一個層面上實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性，在第二個層面上，梳理了業(yè)務(wù)運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。
美的集團是非常典型的擁有多個類別各異的分公司的電器集團，從1999年開始全面應(yīng)用了Oracle ERP系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、財務(wù)、成本完全實現(xiàn)了電腦化、集成化、自動化，為管理人員提供了強有力的管理工具；在企業(yè)外部，關(guān)系緊密的供應(yīng)商可以訪問美的的ERP系統(tǒng)，了解美的所給的定單情況，提高了與供應(yīng)商之間的溝通效率。另外，通過實現(xiàn)集團內(nèi)及全國銷售網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)網(wǎng)，銷售信息實時、在線傳到美的的ERP系統(tǒng)，使銷售管理實現(xiàn)了有效的監(jiān)控，營銷效率得到了非常大的提高。據(jù)該集團不完全統(tǒng)計，實施ERP之后，各分公司的產(chǎn)、供、銷總體運行效率提高30％左右，庫存降低30％左右，產(chǎn)量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了異地銷售的管理，每年為公司減少大量的經(jīng)濟損失。
該集團ERP項目總監(jiān)谷云松先生介紹說，選擇ERP軟件時，首先在預(yù)算前要進行充分的初步調(diào)研，很多公司未做充分調(diào)查，預(yù)算資金不夠，結(jié)果造成不是軟件未選好就是服務(wù)沒有買充分；第二步是確定企業(yè)需求，通過對企業(yè)各部門進行初步需求分析與調(diào)研，調(diào)查存在的主要問題，并能對整個企業(yè)進行總結(jié)與分析，按照全局、整體、集成的觀念進行提升與歸納；第三步是確定軟件的選型標準，其中包括軟件、實施服務(wù)、軟件公司和實施案例幾個方面；第四步是根據(jù)企業(yè)需求和軟件選型標準選擇軟件及服務(wù)；最后需要強調(diào)的是選型時既要選好軟件又要選好顧問服務(wù)和支持服務(wù)，無論多好的軟件，如果沒有經(jīng)驗豐富的顧問隊伍來協(xié)助實施ERP，則ERP實施不可能成功，而且ERP是一項投資巨大的工程，使用后一直伴隨著企業(yè)的管理與運作，不易更換，所以選擇的軟件供應(yīng)商要有強大的生命力，企業(yè)需要關(guān)注軟件供應(yīng)商的前途和戰(zhàn)略。
成功的例子固然令人羨慕，但眾多實施失敗的企業(yè)更是有目共睹。國內(nèi)還有很大一部分企業(yè)沒有上ERP，國內(nèi)企業(yè)總體的管理水平比較低是個主要原因，目前通過ISO 9000質(zhì)量認證的企業(yè)還寥寥無幾，但這種情況并不是在短時間內(nèi)就能真正從根本上得到改善的。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)會在一定程度上提高企業(yè)管理水平，但將提高企業(yè)管理水平的希望都押賭在實施這么一套ERP系統(tǒng)之上，這是不可行的。同時，一個企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，必須要確定好自己想要達到的目標，根據(jù)目標提出符合實際情況的需求，做出全面的規(guī)劃，而不能盲目地說上就上。
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