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升華管理 舉重若輕——聯(lián)想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)疏通企業(yè)經(jīng)絡(luò)
---- 幾乎所有的企業(yè)都在抓管理，幾乎所有的企業(yè)都談?wù)撨^ERP，ERP在中國就像一個(gè)燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿(mào)然伸手。正當(dāng)許多企業(yè)為ERP而困擾之時(shí)，聯(lián)想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現(xiàn)實(shí)”這樣的氣魄，在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，成功地運(yùn)用 ERP這一工具梳理規(guī)范了聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)流程，重新建造企業(yè)發(fā)展必需的信息平臺(tái)，為其后來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。
管理需求無法拼接
----IT圈里的人都知道，多年來聯(lián)想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發(fā)展，聯(lián)想由小到大逐步成長了起來，目前聯(lián)想的銷售規(guī)模已達(dá)到了203億元。然而對(duì)于壯大后的企業(yè)應(yīng)如何管理，又成為新的課題擺在了聯(lián)想決策者們的面前。聯(lián)想電腦公司副總裁、ERP項(xiàng)目總監(jiān)王曉巖曾經(jīng)針對(duì)企業(yè)應(yīng)如何從重視開拓市場向管理和市場并重轉(zhuǎn)變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機(jī)市場成長初期，我們更多地關(guān)注于市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了。從這個(gè)比喻可以看出，開拓市場是前提條件，沒有資金積累就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就會(huì)變得更為重要�！�
----聯(lián)想公司目前的業(yè)務(wù)分為三大類：從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)；以服務(wù)為主，同時(shí)包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。從1992年開始聯(lián)想就開發(fā)了自己的MIS系統(tǒng)，但那時(shí)的MIS主要是以財(cái)務(wù)為核心的、根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營需求而定制的管理系統(tǒng)。在以后的幾年運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，由于企業(yè)需求的發(fā)展，曾經(jīng)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行過不斷的調(diào)整。1996年，聯(lián)想電腦公司與利瑪公司合作實(shí)施了MRP Ⅱ，但該系統(tǒng)仍然停留在一個(gè)定制的系統(tǒng)范圍內(nèi)，而隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須根據(jù)需求不斷添加新的模塊，用聯(lián)想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯(lián)想的信息系統(tǒng)建設(shè)就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有兩種：一種是買一條新的，另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)會(huì)帶來組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革和調(diào)整，而對(duì)于這種從根本上的調(diào)整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應(yīng)發(fā)展的需要，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)發(fā)展的桎梏。
----到1997年為止，聯(lián)想公司的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到人民幣100多個(gè)億，業(yè)務(wù)模式也在不斷增加，企業(yè)大了之后，運(yùn)營情況能夠做到實(shí)時(shí)了解是一個(gè)最基本的需求，因此對(duì)于MIS系統(tǒng)的要求越來越高。為此，聯(lián)想公司決定建立一套具有先進(jìn)的管理理念和業(yè)務(wù)流程的全方位的管理信息系統(tǒng)。在最初的系統(tǒng)選型過程中，考慮到公司正面臨著強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量的人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而確定購買成熟的產(chǎn)品，但目前國內(nèi)的軟件產(chǎn)品普遍規(guī)模太小，功能的完善性較差，為了保證系統(tǒng)的先進(jìn)性和穩(wěn)定可靠，決定購買國際上先進(jìn)的管理軟件。另外，由于歷史的原因，聯(lián)想公司客觀上存在著組織架構(gòu)分割和地域之間聯(lián)系松散等問題，導(dǎo)致公司信息系統(tǒng)建設(shè)非常零散，各業(yè)務(wù)模塊之間沒有一個(gè)統(tǒng)一的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，因此希望建立一個(gè)高度集成的、保證信息互通的管理平臺(tái)，經(jīng)過調(diào)研論證，聯(lián)想公司認(rèn)為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的，為了給公司的進(jìn)一步發(fā)展開辟更加廣闊的管理空間，聯(lián)想公司決定采用SAP公司的管理軟件——R/3系統(tǒng)作為企業(yè)管理的基本平臺(tái)。
多方咨詢共同探討
----聯(lián)想ERP主要圍繞制造、代理和系統(tǒng)集成這三大部分業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)施，在系統(tǒng)實(shí)施前，德勤咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想做了項(xiàng)目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實(shí)施方法論和流程改造與設(shè)計(jì)模板。作為產(chǎn)品提供方， SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體上的分析，SAP咨詢部總監(jiān)劉建先生介紹說：“SAP軟件集國際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著很多優(yōu)秀的管理流程。最初聯(lián)想希望在許多方面調(diào)整流程，因?yàn)槁?lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如果全部采用SAP的流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部的管理模式改變很大，隨著評(píng)估的深入，我們感到應(yīng)該通過系統(tǒng)來整合聯(lián)想每個(gè)部門的業(yè)務(wù)，SAP為聯(lián)想提供了一整套的業(yè)務(wù)流程模板，將聯(lián)想業(yè)務(wù)按信息流進(jìn)行整合。但通過與聯(lián)想的交流，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想有很多好的管理經(jīng)驗(yàn)，而且這些好的做法很適合中國本地特點(diǎn)，比如在銷售方面聯(lián)想公司在給代理的政策方面有非常獨(dú)到的做法，如果將這些做法用SAP系統(tǒng)來管理就不太適合，因?yàn)橹袊N售渠道的特點(diǎn)是比較動(dòng)態(tài)化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標(biāo)準(zhǔn)化，最終我們決定對(duì)這一部分進(jìn)行二次開發(fā)，對(duì)于一些渠道的優(yōu)惠政策都做了保留，而SAP系統(tǒng)在這一部分僅用來配置現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。”
----從SAP的角度看，聯(lián)想原來的財(cái)務(wù)部是一個(gè)非常大的職能部門，并且有一套非常完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，用于單據(jù)處理及財(cái)務(wù)分析等，但這個(gè)職能部門與其他業(yè)務(wù)部門是脫節(jié)的，業(yè)務(wù)部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)單據(jù)有一個(gè)滯后時(shí)間，另外很難保證準(zhǔn)確性，所以，集團(tuán)想從財(cái)務(wù)的角度來監(jiān)控、指導(dǎo)就存在一定問題，由于成本控制不夠細(xì)，所有的業(yè)務(wù)信息都處于滯后和散亂的狀態(tài)，因此在成本方面從整個(gè)集團(tuán)考慮就受影響，這也是聯(lián)想迫切需要實(shí)施ERP的原因之一。財(cái)務(wù)部分利用了SAP的強(qiáng)項(xiàng)，成本管理方面依據(jù)了SAP 的模式，對(duì)于聯(lián)想財(cái)務(wù)的控制幫助非常大，SAP的成本管理包括幾部分：成本中心將所有的費(fèi)用管理起來；利潤中心管理模式，把中國企業(yè)中的每一個(gè)事業(yè)部當(dāng)做一個(gè)利潤中心來看；生產(chǎn)成本管理，是很多企業(yè)非常需要的，根據(jù)原材料狀況、生產(chǎn)費(fèi)用狀況推算出銷售成本，為定價(jià)起決定作用，這幾塊合起來構(gòu)成一個(gè)整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費(fèi)用，而是將整體業(yè)務(wù)通過成本管理這幾個(gè)關(guān)鍵的模塊管理起來。
梳理流程實(shí)施ERP
----聯(lián)想ERP系統(tǒng)主要分五大部分：財(cái)務(wù)模塊、管理會(huì)計(jì)模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產(chǎn)計(jì)劃模塊。在R/3中分別稱為：FI （Finance）是ERP系統(tǒng)的重要功能模塊，主要包括應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、總賬管理、合并會(huì)計(jì)報(bào)表、投資管理、基金管理、現(xiàn)金管理等多項(xiàng)功能；CO（Controlling）也是 ERP系統(tǒng)中的重要模塊，主要包括利潤中心及成本中心會(huì)計(jì)等；SD（Sales＆Distribution）； MM（Material Management）和PP（Production Plan）。
----王曉巖總監(jiān)說：“按照常規(guī)工作模式，開發(fā)管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發(fā)，但對(duì)于ERP系統(tǒng)來說，這樣做周期太長， R/3系統(tǒng)具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個(gè)參數(shù)（Switch）配置的方式實(shí)現(xiàn)不同的功能，來滿足和適應(yīng)不同企業(yè)的需求，在實(shí)施之前，德勤公司為聯(lián)想的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了項(xiàng)目咨詢，按照德勤的方法論，該項(xiàng)目需通過五個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)，第一階段是范圍評(píng)估，第二階段是目標(biāo)確認(rèn)，第三階段是流程設(shè)置，第四階段是系統(tǒng)配置和測試，第五階段則是交付使用。實(shí)施過程中，我們認(rèn)識(shí)到，第三階段流程設(shè)置是該項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵階段�！睂�(duì)于流程設(shè)計(jì)，聯(lián)想主要關(guān)注于三個(gè)層次的工作：第一層是清理、規(guī)范了現(xiàn)有流程，找出
缺少的流程，把不規(guī)范的流程規(guī)范化。第二層是對(duì)流程的系統(tǒng)化、集成化，如利用R/3中的物料管理模塊，將所有事業(yè)部原來不統(tǒng)一的做法標(biāo)準(zhǔn)化，像采購系統(tǒng)，原來公司的做法是在臨近采購時(shí)拿出單據(jù)直接報(bào)賬，這是一種零散的做法，而R/3系統(tǒng)使每一部門在采購前必須經(jīng)過系統(tǒng)審查后，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)和制造領(lǐng)域發(fā)揮了作用，使公司內(nèi)部真正形成了幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)。第三層是將這些優(yōu)化統(tǒng)一的流程在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，即電子化，達(dá)到信息的集成、準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)。
----最初的進(jìn)度要求是，所有流程設(shè)計(jì)都必須在第三階段完成，包括系統(tǒng)培訓(xùn)在內(nèi)，但這種進(jìn)度設(shè)計(jì)是基于實(shí)施人員對(duì)R/3系統(tǒng)非常很了解的前提之下，但實(shí)施如此大的系統(tǒng)對(duì)于聯(lián)想還是第一次，對(duì)于德勤公司的方法論和SAP公司的R/3 系統(tǒng)如何與本企業(yè)的流程相結(jié)合還不完全理解�！皩�(shí)際上到了項(xiàng)目實(shí)施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意后，我們又回過頭來對(duì)第三階段的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)、修正，通過這次ERP的實(shí)施，我們認(rèn)識(shí)到對(duì)一個(gè)事物的認(rèn)識(shí)絕不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷實(shí)踐的過程螺旋上升、反復(fù)交錯(cuò)的。德勤的方法論本身只是一個(gè)思想，對(duì)于這些思想的理解就像學(xué)游泳一樣，無論老師如何強(qiáng)調(diào)姿勢和要領(lǐng)，但只要你沒有下過水，你就永遠(yuǎn)也不會(huì)真正了解那些要領(lǐng)的含意，只有在實(shí)踐的過程中才能夠完成對(duì)動(dòng)作要領(lǐng)的回想和完善�！�
----雖然R/3系統(tǒng)設(shè)計(jì)了一系列的Switch，但對(duì)于一個(gè)中國的大企業(yè)來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實(shí)現(xiàn)和滿足，對(duì)于R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，公司都不計(jì)代價(jià)地吸收到了其ERP系統(tǒng)中。如信用管理，過去聯(lián)想對(duì)信用管理的認(rèn)識(shí)僅限于是支持某一產(chǎn)品銷售的促銷手段，由于國內(nèi)企業(yè)資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個(gè)產(chǎn)品銷售部門自行掌握，但從國際標(biāo)準(zhǔn)的角度看，信用額度代表著一個(gè)企業(yè)的資金狀況，在這一方面聯(lián)想吸取了系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，將信用額度集中到了事業(yè)部一級(jí)進(jìn)行管理。
----對(duì)于R/3系統(tǒng)的不足，在聯(lián)想ERP系統(tǒng)也得到了補(bǔ)允。例如聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過多年的實(shí)踐和摸索，在自行開發(fā)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，在 1995年以后，根據(jù)當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)，所購買的元器件隨著庫存時(shí)間的增加，其價(jià)值也發(fā)生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進(jìn)時(shí)的價(jià)值，沒有體現(xiàn)出虧損，導(dǎo)致大家都不關(guān)心對(duì)庫存產(chǎn)品的處理，使庫存越積越多，給企業(yè)造成很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于國內(nèi)的特殊原因，許多企業(yè)的應(yīng)收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對(duì)這種情況，賬務(wù)系統(tǒng)制定了一項(xiàng)“計(jì)提兩面金”制度，即“計(jì)提削價(jià)準(zhǔn)備金”和“計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金”�！坝�(jì)提削價(jià)準(zhǔn)備金”的具體操作方法是，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入庫存后三個(gè)月就開始折算損耗，在損益上減去10％，一年以后，該產(chǎn)品無論是否已經(jīng)賣出，在賬面上已經(jīng)沒有價(jià)值了。而“計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計(jì)提，一旦回收還可以反沖。這些優(yōu)越的特性都在ERP系統(tǒng)中得到了保留，并與R/3系統(tǒng)開發(fā)了相應(yīng)的接口。正因?yàn)槁?lián)想是一個(gè)IT企業(yè)，擁有一大批對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)極為了解的科技人員，他們對(duì)IT技術(shù)本身的把握能力非常強(qiáng)，因此，在這些系統(tǒng)的二次開發(fā)過程中，聯(lián)想的科技人員發(fā)揮了極大的作用。
ERP帶來了什么?
---- 在談到ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程所起的作用時(shí)，王曉巖總監(jiān)說：“流程設(shè)計(jì)是配置的基礎(chǔ)，但反過來配置又會(huì)對(duì)流程有一定限制，因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不能是無邊界的想像，它必須結(jié)合系統(tǒng)去做。另外，在設(shè)計(jì)流程過程中，必須對(duì)許多細(xì)節(jié)非常清楚，如果不結(jié)合系統(tǒng)就很難深入到細(xì)節(jié)，在第三階段，項(xiàng)目組清理、規(guī)范和優(yōu)化了 77個(gè)業(yè)務(wù)流程，在全公司范圍內(nèi)，特別是業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步鞏固了流程和流程優(yōu)化的意識(shí)，初步掌握了流程優(yōu)化的方法，為公司通過規(guī)范化的管理提高競爭力打下了基礎(chǔ)。通過ERP 的實(shí)施，初步實(shí)現(xiàn)了流程的電子化，利用IT手段實(shí)現(xiàn)了信息的一次處理與共享機(jī)制，把串行工作流程改造為并行工作流程，同時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向設(shè)計(jì)流程，為今后以電子商務(wù)為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供了前提。ERP的實(shí)施減少了工作中的冗余環(huán)節(jié)，促進(jìn)了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術(shù)條件�！�
----聯(lián)想ERP系統(tǒng)從技術(shù)上講是一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)擁有較強(qiáng)的開放性和穩(wěn)定性。聯(lián)想實(shí)施的這套系統(tǒng)在國際上擁有較為廣泛的客戶和市場影響力，圍繞系統(tǒng)、開發(fā)了許多標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，這些軟件對(duì)于聯(lián)想在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展具有重要的意義。ERP的實(shí)施，為聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結(jié)構(gòu)方面建立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使其擁有了一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，利用這個(gè)平臺(tái)，可以對(duì)整個(gè)公司的信息流進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設(shè)，公司的財(cái)務(wù)、銷售、庫存管理等多個(gè)環(huán)節(jié)被集成在同一個(gè)信息系統(tǒng)里面，減少了數(shù)據(jù)冗余，使整個(gè)公司的信息流動(dòng)更加有序和安全。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)流能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，數(shù)據(jù)也實(shí)現(xiàn)了在用戶之間的集成和共享，既保證了用戶的滿意度，又是企業(yè)降低運(yùn)作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。
----從IT的TCO成本來看，聯(lián)想原來的老MIS系統(tǒng)雖然一開始資金投入較少，但為滿足公司發(fā)展、業(yè)務(wù)膨脹的需求，必須不斷地“打補(bǔ)丁”，隨著系統(tǒng)脫機(jī)次數(shù)的增多，當(dāng)老系統(tǒng)無法從技術(shù)上支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候，將會(huì)給企業(yè)造成極大的損失。ERP項(xiàng)目的實(shí)施，雖然初期投入了大量資金，但其穩(wěn)定性好、技術(shù)成熟、集成度高，供應(yīng)商售前、售中和售后的服務(wù)質(zhì)量有一定的保障，減少業(yè)務(wù)損失，節(jié)約IT的TCO 成本，這些是老系統(tǒng)所無法比擬的，今后隨著公司的發(fā)展，必將轉(zhuǎn)化成公司的競爭優(yōu)勢。
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