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服務(wù)領(lǐng)域客戶關(guān)系管理的運作機(jī)制
內(nèi)容提要：為客戶創(chuàng)造可感知的價值并不斷增值，是客戶關(guān)系管理的精髓和出發(fā)點。也只有這樣，才能真正留住顧客。服務(wù)領(lǐng)域由于面對著龐大、復(fù)雜的消費群體，正確、有效地與客戶保持關(guān)系(特別是給企業(yè)創(chuàng)造豐厚利潤的長期關(guān)系)存在一定的困難。本文希望通過對理論和現(xiàn)實的初步考察，為實踐提供一些有益的參考。通過建立個性化的關(guān)系紐帶來保持顧客的營銷方式，其實并不是什么十分新鮮的事物�？梢哉f大工業(yè)時代以前的商業(yè)運營基本上沿用這種后來被稱之為“關(guān)系營銷”的模式。那時，人們的交易空間狹窄，交易內(nèi)容簡單，交易的頻率和數(shù)量較少，所以彼此間建立真誠、緊密的個人關(guān)系幾乎成為了一種習(xí)慣。大工業(yè)時代的到來沖淡了人們的關(guān)系紐帶。突然噴涌出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭于生產(chǎn)與供應(yīng)，無心理會個別消費者的需求；人們活動空間擴(kuò)大，交易內(nèi)容變得復(fù)雜起來，彼此建立、維持固定的關(guān)系十分困難。只有一些小公司、小作坊依然沿用著原有的“關(guān)系運營”模式，這種模式成為他們在大工業(yè)浪潮中對抗工業(yè)巨人的有力武器。
然而，隨著技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不再是競爭優(yōu)勢的主要源泉；消費者的地位也逐漸抬升，現(xiàn)實迫使大公司開始向小公司學(xué)習(xí)。
一、市場格局發(fā)生巨變，保持客戶成為企業(yè)競爭的焦點
與大工業(yè)時代相比，21世紀(jì)的市場格局發(fā)生了根本的逆轉(zhuǎn)。
1．買方市場基本出現(xiàn)
這種市場格局對市場競爭產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響：競爭的主要表現(xiàn)從買方之間的競爭，轉(zhuǎn)向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。
在賣方市場格局中，由于產(chǎn)品／服務(wù)的相對稀缺，消費的焦點放在了產(chǎn)品／服務(wù)的數(shù)量上，生產(chǎn)成為賣方的第一要務(wù)；由于受到生產(chǎn)力的約束，在與賣方的較量中，買方的市場勢力微弱。同時，買方之間為爭奪產(chǎn)品／服務(wù)的較量遠(yuǎn)烈于賣方之間為爭奪顧客的較量。
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，物質(zhì)逐漸豐富起來，同一種需求可以由多種產(chǎn)品／服務(wù)來滿足，選擇權(quán)的擁有和擴(kuò)大使得消費的焦點轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品／服務(wù)的質(zhì)量，買方的市場地位逐步抬升，買方與賣方之間的公開競爭也開始變得激烈起來。同時，買方的個性化需求也隨著其市場地位的提高而逐步膨脹，賣方之間為爭奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。
2．潛在市場開發(fā)難度增大
在美國西部淘金熱的時代，面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初，淘金者很容易就發(fā)掘出一座規(guī)模不小的金礦。隨著越來越多的淘金者的加入，在當(dāng)時的技術(shù)條件下，能夠挖掘的金礦已基本曝光，淘金者很難再尋找出新的大金礦，畢竟礦產(chǎn)資源是有限的。
同樣，一定技術(shù)水平下的顧客資源也是稀缺的。現(xiàn)在已經(jīng)不可能像大工業(yè)時代那樣，非常輕松地尋找并進(jìn)入到大片未開發(fā)的市場需求。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發(fā)難度增大，而且多數(shù)已開發(fā)的市場已處在了飽和的狀態(tài)，所以彼此之間爭奪現(xiàn)有客戶資源成為了競爭的一個重點。
因此，擺在企業(yè)面前的一個客觀事實是：重視、保持現(xiàn)有顧客成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
二、服務(wù)成為保持客戶的重要戰(zhàn)略或手段
傳統(tǒng)的營銷組合工具在保持客戶方面已經(jīng)顯得有些力不從心，服務(wù)的提供的服務(wù)質(zhì)量的提高成為保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點，當(dāng)前營銷領(lǐng)域出現(xiàn)了一些新特點。
1．工業(yè)企業(yè)和服務(wù)企業(yè)之間的界限逐漸變得模糊
服務(wù)對于制造商微不足道的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，服務(wù)成為顧客消費的一個主要組成部分(Christian Gronroos，1997)。為了留住顧客，許多工業(yè)企業(yè)開始重視服務(wù)。這些服務(wù)包括送貨上門、產(chǎn)品和設(shè)備的安裝與保養(yǎng)、顧客培訓(xùn)以及投訴處理等等。有些傳統(tǒng)意義上的制造商甚至推行服務(wù)先導(dǎo)的發(fā)展戰(zhàn)略，開始向服務(wù)型的企業(yè)轉(zhuǎn)變。IBM在20世紀(jì)80年代末的收入約有85％來自硬件銷售，而現(xiàn)在，它的收入1／3來自諸如管理咨詢、為客戶打理信息技術(shù)資產(chǎn)、提供新的軟件系統(tǒng)等服務(wù)項目。在不到5年的時間里，這家當(dāng)初人人都以為只賣大型機(jī)的企業(yè)變成了當(dāng)今世界最大的服務(wù)機(jī)構(gòu)之一。
2．服務(wù)同質(zhì)化趨勢明顯
服務(wù)的導(dǎo)入不僅沒有緩解競爭的壓力，相反由于競爭領(lǐng)域的擴(kuò)大(服務(wù)成為競爭的新戰(zhàn)場)，使得競爭更加激烈。由于服務(wù)的無形性，使得顧客對服務(wù)的期望出現(xiàn)普遍化延伸。一方面，競爭對手的服務(wù)創(chuàng)新會提升顧客的服務(wù)期望，顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務(wù)；另一方面，導(dǎo)致顧客期望增長的并非只有直接競爭對手，還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業(yè)提供了某種服務(wù)，顧客接著就會希望其他行業(yè)也能這么做：那些經(jīng)常坐飛機(jī)的顧客會把他們對服務(wù)的期望帶到四面八方；如果顧客在進(jìn)餐時不必排隊等候，他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環(huán)節(jié)也能得到相同的服務(wù)。
顧客期望普遍化延伸的結(jié)果是服務(wù)同質(zhì)化趨勢明顯，服務(wù)創(chuàng)新難度加大。服務(wù)的提供不僅沒有成為企業(yè)保持客戶的良方，相反如何在服務(wù)領(lǐng)域里保持客戶、培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，成為了急需研究的重要課題。
三、服務(wù)領(lǐng)域客戶關(guān)系管理實踐誤區(qū)
根據(jù)我們對通訊、金融等行業(yè)的實地調(diào)查了解，感覺現(xiàn)實的服務(wù)領(lǐng)域在客戶關(guān)系管理方面存在著許多重大誤區(qū)(也是急需解決的幾個問題)。
1．把CRM軟件等同于CRM
一些企業(yè)以為開發(fā)、安裝了CRM系統(tǒng)軟件，就實現(xiàn)了對顧客進(jìn)行客戶化、關(guān)系化的管理，對關(guān)系營銷的精髓存在嚴(yán)重誤解。
2．CRM信息系統(tǒng)與營銷策劃脫節(jié)
由于CRM系統(tǒng)內(nèi)客戶信息的不真實、不健全或信息編制的不科學(xué)，導(dǎo)致策劃人員無法從中發(fā)掘客戶價值，也不知道客戶到底需要什么服務(wù)，只能窮于價格戰(zhàn)或坐等市場的變化。
3．缺乏商業(yè)化的理念
多數(shù)企業(yè)在實行客戶關(guān)系管理運作的過程中，忽視了商業(yè)化的理念，即成本一效益的理念。這表現(xiàn)在：(1)不估算客戶的價值；(2)“最惠戶待遇”普遍化，在提供服務(wù)時不嚴(yán)格區(qū)分客戶；(3)扭曲個性化服務(wù)，盡可能地為客戶提供其所需的所有服務(wù)，包括本職服務(wù)以外的需求；(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當(dāng)要求。這些行為不僅增加了企業(yè)的運作成本，也損壞了忠誠客戶、大客戶和內(nèi)部員工的利益，損壞了企業(yè)的形象。
4．CRM與ERP的脫節(jié)
組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都沒有適應(yīng)客戶關(guān)系管理的要求：各職能部門依然分立；服務(wù)接觸界面不完善，后臺支撐不到位；服務(wù)質(zhì)量控制缺失。
5．內(nèi)部營銷的忽視
集中體現(xiàn)在對客戶經(jīng)理的選拔、培訓(xùn)、激勵和約束機(jī)制不健全，企業(yè)無法建立起服務(wù)客戶的企業(yè)文化。
考察的結(jié)果讓我們覺得，對服務(wù)領(lǐng)域客戶關(guān)系管理進(jìn)行系統(tǒng)思考，挖掘客戶關(guān)系管理運作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，探索各個環(huán)節(jié)之間的內(nèi)在聯(lián)系，并把他們納入到一
個科學(xué)的邏輯體系中，已經(jīng)成為刻不容緩的重要課題。
四、關(guān)系營銷的概念
從20世紀(jì)80年代開始，理論界開始研究這些問題：關(guān)系營銷是什么?為什么需要關(guān)系營銷?
1983年，美國學(xué)者Theodore Levitt的一篇被譽為關(guān)系營銷領(lǐng)域里程碑式的文章《AFTER THE SALE IS OVER》，拉開了工業(yè)市場關(guān)系營銷研究的帷幕。在這篇文章里，Levitt教授指出，“買賣雙方的關(guān)系很少在一筆交易結(jié)束后終止，相反，交易結(jié)束后，這種關(guān)系得到加強(qiáng)，并影響買方?jīng)Q定下一次購買時的選擇”。“重點應(yīng)該怎樣從推銷轉(zhuǎn)移到保證顧客在銷售結(jié)束后持續(xù)地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優(yōu)秀的推銷員是不夠的，發(fā)展持久的關(guān)系才是公司最重要的一項資產(chǎn)”這樣的觀念，給后繼者帶來非常深遠(yuǎn)的影響。
同一時期，美國學(xué)者Leonard L．Berry將關(guān)系營銷的概念引入服務(wù)的范疇，并對關(guān)系營銷進(jìn)行了初步的界定：關(guān)系營銷就是吸引、保持以及加強(qiáng)客戶關(guān)系。市場營銷的觀念是，吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關(guān)系、把一般顧客轉(zhuǎn)化成忠實顧客、像對待客戶一樣為顧客提供服務(wù)，這些都是市場營銷。
其后，芬蘭學(xué)者克里斯汀·格羅魯斯(Christian．Gronroos)在Berry教授定義的基礎(chǔ)上，對關(guān)系營銷作出了一個更全面的界定。他認(rèn)為，關(guān)系營銷是建立、維持、加強(qiáng)、商業(yè)化顧客關(guān)系(不一定一直都是長期的關(guān)系)，以保證各參與方的目標(biāo)得以滿足，這要通過相互交換和履行承諾來實現(xiàn)，彼此的信賴相當(dāng)重要。對一個服務(wù)提供者來說，建立關(guān)系意味著給予承諾；維持關(guān)系意味著履行承諾；加強(qiáng)關(guān)系意味著在先前承諾履行的基礎(chǔ)上給予新的承諾；商業(yè)化關(guān)系意味著從長期來看，交易的成本—利潤比是正相關(guān)的。
商業(yè)化概念的提出，使得關(guān)系營銷的內(nèi)涵變得豐富起來，它為關(guān)系營銷實際運作的研究指明了方向。
五、關(guān)系營銷的運作模式
在將關(guān)系營銷理念轉(zhuǎn)化為可操作的模型的過程中，歐洲的學(xué)者們做出了許多開創(chuàng)性的研究。
1991年，英國Cranfield管理學(xué)院的Adrian Payne教授提出了關(guān)系營銷六大市場模型，將所有影響企業(yè)與顧客之間關(guān)系的因素歸入顧客市場(Customer markets)，內(nèi)部市場(Internal markets)，推薦市場(Referral markets)，影響市場(Influence markets)，招聘市場(Recruitment markets)，供應(yīng)市場(Supplier markets)，企業(yè)在與顧客打交道時，要注意其他市場的作用，必須保證六個市場高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，因為這六個市場是成功的客戶關(guān)系的舞臺(見圖1)。
Payne教授提倡依托六大市場模型制定關(guān)系營銷計劃，它包括顧客發(fā)展計劃、供應(yīng)商發(fā)展計劃、內(nèi)部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃，這些計劃都為實現(xiàn)整體的客戶保持目標(biāo)而努力(見圖2)。
Payne教授還提出了關(guān)系階梯模型，為企業(yè)建立、推進(jìn)客戶關(guān)系指明了方向。潛在顧客(Prospect)——顧客(Customer)——客戶(Client)——支持者(Support)——宣傳者(Advocate)——伙伴(Partner)�？梢哉f，Payne教授所做的開創(chuàng)性研究為關(guān)系營銷的實際運作鋪平了道路。盡管他提出的模型還僅僅停留在宏觀戰(zhàn)略的層面，還只是觀念向戰(zhàn)略的一種初始過渡。
1993年，在Payne教授研究的基礎(chǔ)上， Cranfield管理學(xué)院的Moira Clark，Helen Peck， Adrian Payne和Martin Christopher根據(jù)Gluck (1980)商業(yè)體系(the business system)和Porter(1985)價值鏈(the value chain)的思想，又提出了關(guān)系管理鏈的模式，進(jìn)一步將關(guān)系營銷理念推向可操作的層面。整個關(guān)系管理鏈的核心觀念是：在價值鏈上自始至終創(chuàng)造和維持互惠互利的優(yōu)越關(guān)系，最終實現(xiàn)客戶價值的增加。
具體來說，首先，它將六大市場簡化為內(nèi)部和外部兩大市場，關(guān)系鏈的管理是在兩大市場協(xié)調(diào)運作的框架下進(jìn)行的，而關(guān)系鏈管理也必須保證內(nèi)部市場與外部市場不斷融合；同時，內(nèi)部市場與外部市場的分類，將員工的滿意度提高到了非常重要的地位。
在兩大市場整合計劃的支撐下，整個關(guān)系鏈管理流程分為五個步驟：
(1)確定價值內(nèi)涵。企業(yè)首先需要明確的，是顧客需要企業(yè)提供哪些價值以及企業(yè)能夠為顧客提供哪些價值。解決這兩個問題，需要企業(yè)對顧客、企業(yè)自身以及競爭者有比較深入的研究。
在服務(wù)領(lǐng)域里，為了明確顧客的價值內(nèi)涵，企業(yè)需要做的工作包括：
一是確定關(guān)鍵的服務(wù)要素。首先，企業(yè)需要明確顧客如何衡量服務(wù)與4P之間的重要性：相對于4P而言，他們賦予服務(wù)的權(quán)重是多大?其次，顧客對服務(wù)單個要素的重要性又做如何評價?
二是測量服務(wù)偏好。運用替換技術(shù)(Trade off)測量出顧客對服務(wù)中每個元素的偏好程度。
三是競爭標(biāo)桿測量。明確顧客如何評價公司和競爭者在重要服務(wù)要素方面的表現(xiàn)。
(2)細(xì)分、目標(biāo)和定位。在對顧客、公司和競爭者分析的基礎(chǔ)上，可以按照顧客的價值需求對顧客進(jìn)行歸類；對每個群體進(jìn)行盈利性分析；完善顧客檔案，為不同的群體確定不同的關(guān)系戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略。
(3)確定運作和交付系統(tǒng)。明確了顧客價值需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略后，接下來就是如何以最小的成本將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)交付給顧客，實現(xiàn)顧客價值最大化。達(dá)到這一目的的途徑是：大規(guī)模定制化、服務(wù)交付的細(xì)分、與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、流程改造與提升。
(4)對已交付的價值進(jìn)行分析、評價。服務(wù)交付之后，企業(yè)需要對已交付的價值做一番分析和評價，大致估算出顧客所獲取的凈價值(=服務(wù)價值service value+產(chǎn)品價值product value+人員價值people value+形象價值image value－貨幣價格 monetary price－時間成本time cost－精力成本energy cost－體力成本psychological cost)。
(5)控制與反饋。監(jiān)控整個服務(wù)流程，研究員工的滿意度和顧客的滿意度，作為以后戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。
Moira Clark等人按照管理的一般流
程(分析、計劃、執(zhí)行、控制)對關(guān)系價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述，基本勾勒出關(guān)系營銷實踐運用的框架(見圖3)。
但是，Moira Clark等人提出的模式有些地方還存在著邏輯混亂、遺漏和重復(fù)的弊病。比如，數(shù)據(jù)庫營銷的內(nèi)容應(yīng)該歸在運作體系中，而不是細(xì)分與定位的部分，缺少關(guān)系營銷策略(尤其是關(guān)系定價)的內(nèi)容；第四步的內(nèi)容實際上也是顧客滿意度研究的范疇。
基于這些問題，Payne教授1995年再次談及關(guān)系管理鏈時，對它進(jìn)行了重新規(guī)整：
(1)在模型中明確提出了顧客價值鏈的概念，避免了以前將服務(wù)與其他4P過分分割的狹隘視角，因為顧客的價值是靠服務(wù)與其他營銷工具一起創(chuàng)造而得的，而不單單只是服務(wù)的功勞。
(2)強(qiáng)調(diào)以顧客價值為細(xì)分基礎(chǔ)而不僅僅是服務(wù)偏好。
(3)將對已交付的價值進(jìn)行的分析歸入評價和反饋部分，使得流程更清晰、簡單。
(4)Payne教授也提到了企業(yè)需要將客戶關(guān)系管理制度化的問題，其中一個非常重要的話題就是“關(guān)系經(jīng)理”的出現(xiàn)以及對他們的授權(quán)、激勵與監(jiān)督。這個話題的出現(xiàn)，表明關(guān)系營銷的運作研究已經(jīng)直接鍥入企業(yè)的微觀層面，開始與企業(yè)在具體運作中出現(xiàn)的問題直接結(jié)合起來(見圖4)。
另外，Evert Gummesson，Martin Christopher， David Ballantyne等人也在關(guān)系營銷運作模式方面作出了開創(chuàng)性的研究。其中，Evert Gummesson將關(guān)系分為五大類30種，并設(shè)想了一個虛擬的組織，這個組織依托關(guān)系而生存。從實體上來看，它可能非常小，但從關(guān)系網(wǎng)來看，它非常大。Evert Gummesson認(rèn)為這種組織是以后發(fā)展的趨勢。
六、分支研究的相關(guān)情況
在各成體系的、分散的研究中，還是有很多值得借鑒的成果。如：James W．Cortada(1999)等人提出的持續(xù)的顧客價值管理流程；Patricia B．Seybold(2000)、Valarie A．Zeithaml(1996)等人從財務(wù)的角度計算顧客價值的方法；Barbara Bund Jackson(1985)和Nigel Campbell(1990)從戰(zhàn)略的角度對關(guān)系的分類，Leonard L．Berry (1985)和Payne(1999)基于客戶服務(wù)的市場戰(zhàn)略細(xì)分的研究；Leonard L．Berry(1983)提出的五種關(guān)系營銷策略，David E．Bowen(1992)、Jane Pickard(1993)、Leonard A．Schlesinger(1991)在服務(wù)授權(quán)方面的研究；G．Lynn Shostack(1985)和Valarie A．Zeithaml(1996)對服務(wù)接觸界面的研究。
還有大量關(guān)于內(nèi)部營銷和流程再造方面的文獻(xiàn)。
七、進(jìn)一步的研究方向
我們覺得可以在Payne教授關(guān)系管理鏈的框架下，進(jìn)行深入的、策略化的研究。
服務(wù)領(lǐng)域客戶關(guān)系管理運作機(jī)制研究的主要命題是：企業(yè)(尤其是服務(wù)型的企業(yè))怎樣通過服務(wù)的提供來保持客戶。這個命題的深入必然包括以下幾個內(nèi)容：(1)了解客戶的價值鏈，包括顧客的價值偏好和期望。(2)開發(fā)讓客戶感覺有價值的服務(wù)內(nèi)容。(3)以最小的成本將這些服務(wù)“有質(zhì)量”地傳遞給客戶。(4)將以上的行為程式化，持續(xù)為客戶提供有價值的服務(wù)。(5)監(jiān)控以上進(jìn)程的運作與變化。其中，客戶價值管理和客戶服務(wù)進(jìn)程管理是研究的重點內(nèi)容，也是希望有所突破的地方。
參考文獻(xiàn)：
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(英)阿德里安·佩恩等編著：《關(guān)系營銷——形成和保持競爭優(yōu)勢》，中信出版社，2002年版。
(加)杰姆·G·巴諾斯著：《客戶關(guān)系管理成功奧秘——感知客戶》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版。
(美)瓦拉瑞爾·A·澤絲曼爾 瑪麗·J·比特納著：《服務(wù)營銷》機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版。
克里斯蒂·格魯諾斯著：《服務(wù)市場管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1998年版。
(美)詹姆斯·科塔達(dá)等著：《網(wǎng)絡(luò)時代的管理——IBM和其他公司是如何成功的》，三聯(lián)書店，2001年版
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