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《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感 2000字
當(dāng)品讀完一部作品后，相信大家的收獲肯定不少，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！那么我們?nèi)绾稳懽x后感呢？下面是小編為大家收集的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
原創(chuàng)： 阿輝
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評(píng)分高至9.0分，是大家公認(rèn)的大事經(jīng)典之作，尤其是對(duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的同學(xué)來(lái)說(shuō)，實(shí)乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評(píng)價(jià)，僅從第一遍的閱讀感受來(lái)說(shuō)，只能算一般，有很多收獲，但談不上過(guò)癮。與閱讀《智能時(shí)代》、《運(yùn)營(yíng)之光》、《把時(shí)間當(dāng)朋友》相比，它給我?guī)?lái)的驚喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點(diǎn)似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實(shí)工作中還未經(jīng)歷過(guò)書里所說(shuō)的那些觀點(diǎn)，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領(lǐng)會(huì)到它的精髓。
但之所以被那么多人評(píng)為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會(huì)多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受來(lái)說(shuō)，有幾點(diǎn)對(duì)我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒(méi)有具體思考過(guò)，什么是創(chuàng)新，我們應(yīng)該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應(yīng)是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點(diǎn)子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項(xiàng)新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點(diǎn)是不完整的。
書里給出的觀點(diǎn)比較全面，一種定義是指，將資源從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當(dāng)勞并沒(méi)有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯(cuò)的美國(guó)餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應(yīng)的最終產(chǎn)品了。
但是憑借的應(yīng)用管理方式的創(chuàng)新，他們將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)制作流程和工具，并基于工作流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，基于標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)人員，麥當(dāng)勞大幅度的提高了資源的產(chǎn)出，這是從供給端來(lái)定義的創(chuàng)新；
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了新的價(jià)值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端來(lái)定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個(gè)類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將他們推向市場(chǎng)所需要的各種技能與活動(dòng)的創(chuàng)新、社會(huì)創(chuàng)新---即市場(chǎng)、消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新。
無(wú)論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時(shí)代都是一種無(wú)比重要的企業(yè)增長(zhǎng)、社會(huì)進(jìn)步的源動(dòng)力。
于是，我在想，創(chuàng)新背后的本質(zhì)是什么？我們應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的來(lái)源？有了這些來(lái)源我們應(yīng)該如何將這些創(chuàng)新落地到企業(yè)真正增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)？
這也是我從本書中得到的第二個(gè)啟示。
我們之所以有機(jī)會(huì)創(chuàng)新，之所以有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無(wú)端想出來(lái)的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過(guò)去不一樣了，是國(guó)家政策、人口規(guī)模、消費(fèi)趨勢(shì)、新技術(shù)等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，讓察覺(jué)到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺(jué)或已經(jīng)察覺(jué)但并未行動(dòng)時(shí)快速揭竿而起，快速增長(zhǎng)，成為下一個(gè)巨頭。
所以說(shuō)，當(dāng)公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識(shí)，(adivasplayground.com)這一點(diǎn)我自認(rèn)為做的還不錯(cuò)，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識(shí)到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)了，在擁有重視變化的前提下，我們應(yīng)該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進(jìn)而給我們創(chuàng)新提供條件，讓公司的業(yè)務(wù)能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認(rèn)為，創(chuàng)新的來(lái)源一半來(lái)自于七個(gè)方面：
1、意外的事件
2、不協(xié)調(diào)事件
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化
5、人口統(tǒng)計(jì)
6、認(rèn)知的、意義及情緒上的變化
7、新知識(shí)
相信作者已經(jīng)總結(jié)的比較完整了，我們從需要關(guān)注著七個(gè)方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，然后重視市場(chǎng)和客戶的需求，以市場(chǎng)為導(dǎo)向去落地創(chuàng)新的方案。
但我認(rèn)為，真正在落地時(shí)仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看來(lái)就是書本里說(shuō)的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說(shuō)，我們應(yīng)該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我想，這很難有標(biāo)準(zhǔn)，只能是憑借個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)感覺(jué)了。
所以我越來(lái)越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們?cè)趯?shí)際操作的過(guò)程中都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能邊走邊想，并且實(shí)踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)很深，或者說(shuō)打開了另外的思考維度。
我一直認(rèn)為一名優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，不論是銷售部門、運(yùn)營(yíng)部門、技術(shù)部門，他們所具備的核心能力是洞察問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。
也就是說(shuō)，這名管理者能夠根據(jù)當(dāng)下團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下最核心的問(wèn)題是什么，然后協(xié)調(diào)資源去解決這個(gè)問(wèn)題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當(dāng)下的問(wèn)題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時(shí)度勢(shì)，找到問(wèn)題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點(diǎn)除了發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題上，還需要關(guān)注可能存在的機(jī)遇，比如書里前半部分提到的意外的事件、不協(xié)調(diào)事件等。
這些機(jī)遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實(shí)地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點(diǎn)，它對(duì)管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
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