文化差異不應成為公司管理障礙

　　希諾基公司總經理談合資企業(yè)如何克服文化差異
　　我國首例規(guī)范化BOT項目廣西來賓B廠的第一臺36萬千瓦燃煤機組，最近已試并網發(fā)電成功，標志著該項目的建設期已接近尾聲。根據協議規(guī)定，2000年電廠建成之后，將承包給法國電力公司持股85％的希諾基發(fā)電運營維護有限責任公司經營維護15年。希諾基是一個多元文化的公司，它將如何克服文化的差異，保持公司的高效運營？為此記者近日專程來到來賓B廠，走訪了希諾基發(fā)電運營維護有限責任公司總經理李明特先生。
　　問：希諾基是一個多元文化的公司，比如說公司要招聘250名員工中，大部分將來自中國，也有部分來自法國的，文化的差異會不會成為公司發(fā)展的障礙？
　　答：在項目合同簽訂時，希諾基就開始考慮這一問題，按協議規(guī)定我們盡可能錄用中國的員工，特別是廣西A廠的員工及廣西當地人員，這為了便于公司經營15年后，能順利地移交給廣西政府，只是在廣西境內沒有合適的人選時，才從外地招聘有經驗的員工。從目前錄用的情況來看，外籍員工占5％，中國員工占95％，其中廣西A廠的員工占44％。文化的差異不應成為外資企業(yè)發(fā)展的最大障礙，為了減少文化磨擦我們著重做了兩件事，第一件事是做好招聘工作。首先我們建立起公司組織結構圖，并按公司的組織結構圖來招聘人才。其次為了更有效、準確地對應聘者進行篩選，整個聘用過程分為三個階段。第一步由廣州一家人力資源顧問公司負責，主要對應聘者的潛力，對外資企業(yè)的適應能力和管理能力進行評估；第二步由一組法國及中國技術專家，對應聘者的技術能力和技術管理能力進行評估，最后由招聘委員會綜合兩組意見作出決定。公司這樣做的目的，就是要客觀公正地評價人才，并按公司需要招聘到合適的人員。二是做好培訓工作。公司聘用一些法國專家，并在法國安排他們去參加了關于中國文化及管理方式的培訓。中國員工方面今年3月已有200名中國員工上崗并接受法國專家的領導、督促和培訓，同時部分主要崗位的中國員工已到法國進行培訓。
　　問：能使來自不同文化背景的員工保持良好的合作關系，是外資企業(yè)保持高效運營的關鍵，公司管理上是否考慮了這一點？
　　答：公司的管理體系是建立在如下基礎上的：首先是確立一個目標，然后通過授權指定對應員工負責，最后監(jiān)督和檢查是否達到目標。公司訂立一個三年期總的行動策略方案，在此基礎上再確定部門及個人目標。該項工作可讓員工理解所有的目標，便于業(yè)績評估。在整修管理體系中對公司、部門及個人業(yè)績的評估是非常重要的一個環(huán)節(jié)。評估是通過年度或半年度面試進行，有法國工作人員，也有中方人員參加，這樣更公平，更能調動每個職工的積極性。
　　問：公司文件中說，人力資源是公司最寶貴的財富。那么公司將如何讓每個職工的人生價值得到充分的體現？
　　答：公司的存在是為了獲取利潤而非為了員工的人生價值得到體現，但員工的興趣和利益可以與公司的利益有機地統(tǒng)一在一起。具體而言，希諾基公司從聘用到培訓每個員工都進行了巨大的投資，我們雖然與他們簽訂了三年聘用合同（可續(xù)簽），但希望三年之后，在他們的職業(yè)生涯中有一個巨大的飛躍，個人價值得到充分體現，并愿意繼續(xù)留在電廠工作，這對我們非常重要，如果人才留不住的話，受訓過的優(yōu)秀人才的流失將對我們是一個重大的損失。為了能夠使個人的價值充分地體現，公司會給每個人提供充分發(fā)揮個人才能的舞臺。