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虛擬經(jīng)營——新時代企業(yè)發(fā)展的成功之道
一、虛擬經(jīng)營的形式虛擬經(jīng)營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經(jīng)營，也不是指通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行電子商務(wù)、網(wǎng)上交易的網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營，而是指以下三種企業(yè)組織虛擬化的形式：
1.業(yè)務(wù)外包
企業(yè)按揚(yáng)長避短、“留強(qiáng)去弱”的原則精簡組織結(jié)構(gòu)，僅建立或保留關(guān)鍵的職能機(jī)構(gòu)，集中力量開展屬于自身強(qiáng)項的業(yè)務(wù)，而把非強(qiáng)項業(yè)務(wù)外包出去，讓國內(nèi)外相對條件好、能力強(qiáng)的專業(yè)單位去經(jīng)營，也就是將那些對應(yīng)的非關(guān)鍵的職能機(jī)構(gòu)虛擬化，借用外力即社會優(yōu)質(zhì)資源來彌補(bǔ)、整合企業(yè)資源，“借雞生蛋、借船出�！�，以降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)組織的應(yīng)變力，爭取市場競爭中的最大優(yōu)勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產(chǎn)”、“沒有工廠的工業(yè)企業(yè)”，它專管產(chǎn)品的設(shè)計和營銷，充分發(fā)揮其知識密集、掌握市場、擅長創(chuàng)新和管理的優(yōu)勢，至于產(chǎn)品的生產(chǎn)則全部虛擬化，通過定牌生產(chǎn)、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業(yè)嚴(yán)格按其計劃和要求進(jìn)行。又如可口可樂公司，它把除原液生產(chǎn)以外的大部分灌裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業(yè)務(wù)和部分產(chǎn)品裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)，既使自身“減了肥”，又使技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品總體設(shè)計方面的專長得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。
2.特許連鎖
擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢的企業(yè)實(shí)行“強(qiáng)項擴(kuò)散”，在保留自身全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的同時，和經(jīng)過嚴(yán)格的選擇與人員培訓(xùn)的國內(nèi)外其他企業(yè)訂立特許經(jīng)營合同，有償?shù)厥谟杷鼈冊谝欢ㄆ谙蕖⒁欢ǚ秶鷥?nèi)和一定條件下使用該企業(yè)的品牌或技術(shù)開展經(jīng)營活動的特權(quán)，從而使它們在業(yè)務(wù)上加盟連鎖經(jīng)營，成為該企業(yè)“虛擬營銷網(wǎng)絡(luò)”的成員（盡管它們可以繼續(xù)保持原來的獨(dú)立企業(yè)的地位）。輸出品牌或技術(shù)的該企業(yè)無需投入大量物質(zhì)、貨幣資本，無需承擔(dān)被許可方經(jīng)營失敗的直接損失，既能憑知識產(chǎn)權(quán)取得可觀的許可使用費(fèi)收入，又能迅速擴(kuò)大企業(yè)影響，參加連鎖經(jīng)營的單位越多、經(jīng)營規(guī)模越大，企業(yè)的市場地位、市場價值就越高。麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發(fā)展正是成功地應(yīng)用這種方式的范例。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
若干企業(yè)（包括不同國家的企業(yè)）為實(shí)現(xiàn)一定時期內(nèi)某一共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在平等、相互信任、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，達(dá)成彼此交換關(guān)鍵資源、強(qiáng)項互補(bǔ)、共同開發(fā)產(chǎn)品和國內(nèi)外市場的協(xié)議而形成的一個利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)聯(lián)合體。它比主要靠資本紐帶聯(lián)結(jié)起來的企業(yè)集團(tuán)松散、靈活；聯(lián)盟對其成員并無合作項目以外的統(tǒng)一要求，所有成員始終保持各自的高度獨(dú)立性；一個企業(yè)可同時參加幾個聯(lián)盟，故企業(yè)有可能在更大范圍內(nèi)利用、支配外部優(yōu)質(zhì)資源；共同目標(biāo)完成后，聯(lián)盟可很方便地解散，各企業(yè)可為新的目標(biāo)重組新的聯(lián)盟。這種在協(xié)同組合、協(xié)議合作等傳統(tǒng)形式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業(yè)的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結(jié)成了跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，都使企業(yè)的實(shí)力和影響大為增強(qiáng)。
二、虛假經(jīng)營興起的背景
虛擬經(jīng)營方式自二十世紀(jì)七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經(jīng)濟(jì)時代的必然產(chǎn)物，正是在以下四方面社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景之下，企業(yè)虛擬經(jīng)營有了實(shí)行的必要性和可能條件：
1.生產(chǎn)社會化向空前的深度發(fā)展
生產(chǎn)社會化就是由孤立、小規(guī)模的個體生產(chǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一、大規(guī)模的社會生產(chǎn)的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉(zhuǎn)的生產(chǎn)力發(fā)展總趨勢。隨著社會分工日益細(xì)化、社會協(xié)作日益廣化，各種生產(chǎn)越來越具有更大范圍、更深程度的社會性質(zhì)。生產(chǎn)要素（資源）在越來越大的社會范圍內(nèi)配置和流動，日益從單個人、少數(shù)人支配、使用變?yōu)樯鐣洗笈斯餐洹⑹褂�，生產(chǎn)過程從一系列個人行動變?yōu)橐幌盗胁煌瑐�人、不同群體的社會行動，產(chǎn)品從個人的直接生產(chǎn)物變?yōu)樯鐣墓餐a(chǎn)物，因而不同生產(chǎn)單位、部門之間相互依存的關(guān)系不斷擴(kuò)大、加強(qiáng)，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的范圍已完全達(dá)到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產(chǎn)要素，包括勞動力（含人才）、生產(chǎn)資料（含環(huán)境條件）、科技、信息和經(jīng)營管理、產(chǎn)權(quán)。作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)基本單位的每一個企業(yè)，可以也應(yīng)該充分利用空前發(fā)達(dá)的社會化大生產(chǎn)這一“天時、地利”，更經(jīng)濟(jì)、高效地組織生產(chǎn)經(jīng)營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產(chǎn)品從源頭到末端的生產(chǎn)經(jīng)營全過程中獨(dú)自承擔(dān)一切環(huán)節(jié)的任務(wù)（同時亦承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險），只需在某一個或某幾個環(huán)節(jié)上“各盡所能”即可。
2.市場競爭日益趨向合作化
市場經(jīng)濟(jì)離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復(fù)存在。另外，在多個經(jīng)濟(jì)主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內(nèi)的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步，新時代的競爭更是不同于舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現(xiàn)了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業(yè)間競爭正在走向理性、文明、規(guī)范、有序的競爭。競爭理念和準(zhǔn)則不再是將市場比作你死我活的“戰(zhàn)場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發(fā)市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環(huán)境的“協(xié)同優(yōu)勢”和“外部經(jīng)濟(jì)”利益的合作伙伴，通過互學(xué)、互幫，取長補(bǔ)短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發(fā)展。在當(dāng)今國際企業(yè)界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質(zhì)、領(lǐng)域、地域、期限、途徑、形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現(xiàn)象。
3.生產(chǎn)分散化成為重要趨勢
從單個企業(yè)的生產(chǎn)布局來看，過去，處于總體賣方市場態(tài)勢下的傳統(tǒng)企業(yè)一般都實(shí)行“生產(chǎn)導(dǎo)向”，出于降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)自身管理方便的考慮，生產(chǎn)集中化通常成為企業(yè)的最佳選擇；而現(xiàn)在，由于總體買方市場態(tài)勢持久化，企業(yè)經(jīng)營活動不能不實(shí)行“市場（顧客、需求）導(dǎo)向”，為了方便顧客購買、消費(fèi)，各類企業(yè)普遍從集中在一地產(chǎn)銷的“產(chǎn)地銷”轉(zhuǎn)變?yōu)榉稚⒃诟鞯兀ò▏猓┊a(chǎn)銷的“銷地產(chǎn)”，即“在顧客身邊生產(chǎn)”，以四通八達(dá)、星羅棋布的營銷網(wǎng)絡(luò)為各方顧客提供“零距離”服務(wù)。
從全社會產(chǎn)業(yè)組織格局、大中小企業(yè)的比例結(jié)構(gòu)來看，適應(yīng)現(xiàn)代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護(hù)競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業(yè)已不需要很大的企業(yè)規(guī)模，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢日顯，其總體市場地位大大提高。現(xiàn)代競爭中，已不再是單純、無條件地進(jìn)行“小并大、大吃小”的資本集中和生產(chǎn)集中，而出現(xiàn)了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業(yè)與占極大比例的中小企業(yè)實(shí)行穩(wěn)定的專業(yè)化分工、配套協(xié)作、系列化生產(chǎn)經(jīng)營，以求互補(bǔ)互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產(chǎn)業(yè)中，各種非物質(zhì)的、無形的資源，如信息、技術(shù)、知識、注意力、關(guān)系、權(quán)利、形象、文化、歷史傳統(tǒng)、時間、次序、空間等，它們當(dāng)中有的并不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有
的可無限創(chuàng)造出來，它們大多不可能被少數(shù)企業(yè)壟斷，而是極其分散地存在于各個企業(yè)、個人之中。同大企業(yè)相比，小企業(yè)開發(fā)、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)、成本更低、效率更高的優(yōu)勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。
4.管理手段信息網(wǎng)絡(luò)化、高效化
信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現(xiàn)代化信息傳播手段在全球的普遍應(yīng)用，人際溝通和管理的方式發(fā)生了革命性的變化。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為發(fā)布信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達(dá)到了空前規(guī)模、深度的個性化和互動化。企業(yè)可以直接為消費(fèi)者生產(chǎn)，開展“量體裁衣”、“微細(xì)分化”的“一對一”營銷，可滲入消費(fèi)活動，直接了解消費(fèi)意向、要求、滿足、指導(dǎo)和引導(dǎo)消費(fèi)，而消費(fèi)者也可直接參與企業(yè)經(jīng)營，為企業(yè)出謀劃策。企業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員可以不集中在一地，不在統(tǒng)一時間里工作，企業(yè)的“上、下游”協(xié)作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業(yè)照常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理體制可以從傳統(tǒng)的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)楝F(xiàn)代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結(jié)構(gòu)，從自上而下的專制型領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷陆Y(jié)合的民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，既能充分發(fā)揮全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又能增強(qiáng)整個組織的應(yīng)變力、大面積、大幅度地提升管理效率。
三、虛擬經(jīng)營對新時代企業(yè)發(fā)展的啟示
虛擬經(jīng)營方式由于順應(yīng)、體現(xiàn)了當(dāng)代先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求，故各行各業(yè)越來越多的企業(yè)實(shí)行虛擬經(jīng)營大獲成功。這給我們考慮新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供了以下四點(diǎn)原則的啟示：
1.“不求大，但求強(qiáng)”——不要片面追求規(guī)模大，而要努力追求實(shí)力強(qiáng)
傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展思路是擴(kuò)大企業(yè)的資本規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模。但規(guī)模并不等于實(shí)力，規(guī)模大不等于實(shí)力強(qiáng)。被許多企業(yè)作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強(qiáng)”主要是根據(jù)營業(yè)額或資產(chǎn)額評選、排列的，其實(shí)只應(yīng)稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產(chǎn)便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規(guī)模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模過小不經(jīng)濟(jì)，過大也不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)殡S著規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模報酬的變化往往經(jīng)歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規(guī)模必須適度。大企業(yè)和中小企業(yè)其實(shí)各有利弊，如大企業(yè)一般比中小企業(yè)對市場影響、控制力大、承受風(fēng)險、虧損的能力強(qiáng)、但經(jīng)營管理難度大，往往不如中小企業(yè)對市場反應(yīng)敏捷、靈活機(jī)動、“調(diào)頭快”、效率高。對于任何圖發(fā)展的企業(yè)來說，“做大”只是手段，“求強(qiáng)”才是目的，而且“做大”必須以技術(shù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)律和社會要求為依據(jù)，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強(qiáng)”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實(shí)力強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是競爭能力強(qiáng)、市場形象好、長期效益高（如果套用“規(guī)模”的說法，即不能只看投入規(guī)模和總產(chǎn)出規(guī)模，關(guān)鍵要看凈產(chǎn)出規(guī)模和市場規(guī)模）。在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，許多小企業(yè)成功地兼并、購并大企業(yè)的事實(shí)已雄辯地證明，規(guī)模小的企業(yè)也可以是實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)把關(guān)注的焦點(diǎn)從擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)向增強(qiáng)實(shí)力。
2.“不求全，但求精”——對組織結(jié)構(gòu)不必強(qiáng)調(diào)完整齊全，而要強(qiáng)調(diào)精干高效
傳統(tǒng)企業(yè)組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因?yàn)槁毮懿块T和人員隊伍如不配備齊全，企業(yè)便難以順利運(yùn)營。然而在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業(yè)要發(fā)展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴(kuò)編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發(fā)展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)規(guī)模的“內(nèi)涵、集約型”發(fā)展上做文章，在企業(yè)“價值鏈”分析的基礎(chǔ)上實(shí)施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業(yè)的正式編制內(nèi)僅保留若干核心職能機(jī)構(gòu)和若干核心技術(shù)人員、管理人員、其他機(jī)構(gòu)和人員都借用企業(yè)組織外的社會力量，利用現(xiàn)代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優(yōu)質(zhì)資源實(shí)際上為本企業(yè)服務(wù)，既降低成本，又減少內(nèi)部摩擦，通過企業(yè)的統(tǒng)一運(yùn)籌、監(jiān)控、協(xié)調(diào)，將外部資源同內(nèi)部資源整合為一體，圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，同樣完整而且更加有效地發(fā)揮、實(shí)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)有的全部功能。
將這種做法推向極致的結(jié)果，就是當(dāng)代一些新興行業(yè)中出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)幾乎無形，在傳統(tǒng)眼光下“有名無實(shí)”的“概念化企業(yè)”、“虛擬企業(yè)”，如：完全依靠計算機(jī)系統(tǒng)來完成調(diào)研、開發(fā)設(shè)計、營銷策劃、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、會計等工作的知識生產(chǎn)、服務(wù)企業(yè)；利用計算機(jī)和通訊的網(wǎng)絡(luò)直接指揮分散在家的員工工作，或監(jiān)控分布在各地的協(xié)作企業(yè)運(yùn)作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業(yè)；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經(jīng)營活動的新型家庭企業(yè)。對這些企業(yè)，就更不能以組織結(jié)構(gòu)是否健全來判定其是否屬于“正規(guī)”企業(yè)，也更不能以企業(yè)內(nèi)人員、設(shè)備、物資、場地等有形要素的數(shù)量來衡量企業(yè)規(guī)模，評價企業(yè)強(qiáng)弱，而只能以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和效益為標(biāo)準(zhǔn)了。
3.“不求廣，但求�！薄獙�(jīng)營范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強(qiáng)調(diào)發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢
在企業(yè)經(jīng)營范圍方面有一種傳統(tǒng)的說法，就是經(jīng)營范圍廣泛、多樣化總化經(jīng)營范圍狹隘、專業(yè)化好、風(fēng)險小、效益高、但現(xiàn)代大量實(shí)踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產(chǎn)品、市場經(jīng)營的依賴性，分散市場風(fēng)險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補(bǔ)歉，從而減少波動，穩(wěn)定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復(fù)雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關(guān)多樣化，闖入陌生的領(lǐng)域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風(fēng)險。所以決不可能把多樣化視為企業(yè)發(fā)展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現(xiàn)代競爭日益激化、市場日趨細(xì)分化的情況下，任何企業(yè)都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業(yè)”，在各個領(lǐng)域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產(chǎn)品，而應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，集中自身力量，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，深挖市場潛力，在特定行業(yè)里創(chuàng)優(yōu)爭先。即使企業(yè)在可行條件下考慮向廣度、多樣化發(fā)展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業(yè)過多的“無限多樣化”；盡量搞相關(guān)多樣化，而謹(jǐn)慎地搞非相關(guān)多樣化，務(wù)必在多業(yè)中始終突出具有競爭優(yōu)勢在主業(yè)，防止“喧賓奪主”。
企業(yè)“�！弊之�(dāng)頭就是要大力培植、發(fā)展核心產(chǎn)品與專長，強(qiáng)化核心競爭力。不論是實(shí)行哪種虛擬經(jīng)營形式的企業(yè)，無不強(qiáng)烈依賴于自身實(shí)實(shí)在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、運(yùn)用獨(dú)特營銷手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最根本的，能使企業(yè)建立、保持穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤，保證企業(yè)長期生存、可持續(xù)發(fā)展的能力，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。例如高通公司擁有世界上獨(dú)一無二的CDMA無線通信3G標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)能力，它僅靠“賣標(biāo)準(zhǔn)”的收入便高達(dá)天文數(shù)字。企業(yè)要培育、發(fā)揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚(yáng)長棄短，有進(jìn)有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個獨(dú)特的領(lǐng)域里建立和保持競爭優(yōu)勢，使任何競
爭對手難以模仿、得到或復(fù)制，還必須始終保持創(chuàng)業(yè)者精神，精益求精，不斷創(chuàng)新，勇于自己打破原有優(yōu)勢建立新的優(yōu)勢。
4.“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強(qiáng)調(diào)擁有所有權(quán)，而要強(qiáng)調(diào)用好使用權(quán)
按照擴(kuò)大資本規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展思路，除考慮加快資本積聚外，主要考慮資本集中，通過企業(yè)合并、兼并或購并，使自己迅速擁有有更多的資本，從而將更多的資源占為己有。資源、財產(chǎn)的所有權(quán)及其數(shù)量對于企業(yè)主至關(guān)重要。但是在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)交易、流動和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離日益普遍、經(jīng)常，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)資源中越來越重要的人力資本，知識產(chǎn)權(quán)等一般屬于個人所有或被合法壟斷的情況下，資源、財產(chǎn)的經(jīng)營使用權(quán)越來越顯得比所有權(quán)更實(shí)用、更有意義，保持所有權(quán)往往比持有使用權(quán)風(fēng)險大得多。對企業(yè)家而言，不論負(fù)債經(jīng)營、租賃經(jīng)營，還是承包經(jīng)營、虛擬經(jīng)營，只要能運(yùn)用好經(jīng)濟(jì)資源，帶來理想的經(jīng)濟(jì)效益就行，至于資源究竟屬于誰所有，有多少資源屬于本企業(yè)所有并不很重要。這同企業(yè)家雇聘勞動者只是“租用”了其勞動力，但意在獲取其創(chuàng)造的剩余價值是一個道理。資源、財產(chǎn)的所有權(quán)或經(jīng)營使用權(quán)只是創(chuàng)造效益的前提和手段，為所有者和經(jīng)營使用者帶來效益才是目的。因此我們應(yīng)當(dāng)打破過去那種對生產(chǎn)資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權(quán)觀念，強(qiáng)化使用權(quán)觀念，面對現(xiàn)代各種各樣的有形和無形的資源，把注意力從取得、保持所有權(quán)轉(zhuǎn)移到取得并充分利用使用權(quán)上來，力求以企業(yè)實(shí)際效益的不斷增長實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正發(fā)展。
虛擬經(jīng)營當(dāng)然不是企業(yè)發(fā)展的唯一道路，但無疑是一條值得借鑒、推廣的成功之路。新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)，必將通過觀念、制度、組織、技術(shù)、管理的創(chuàng)新，走上多樣化的持續(xù)健康發(fā)展大道。
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