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探討領(lǐng)導(dǎo)模式的大師
領(lǐng)導(dǎo)行為一直是管理學(xué)領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)。梳理各種領(lǐng)導(dǎo)理論，體會(huì)和品味其中的共同追求與細(xì)微差異，對(duì)于探究管理活動(dòng)的奧妙，是一件饒有興味的事情。
真正從宏觀上把領(lǐng)導(dǎo)與組織、管理乃至社會(huì)變化緊密聯(lián)系起來，并試圖把類似自然科學(xué)的研究方法與人類群體的內(nèi)在本質(zhì)統(tǒng)一到完整的理論體系中，從新型管理原理到支持關(guān)系理論再到倡導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，利克特是一個(gè)佼佼者。他的觀點(diǎn)，不僅在領(lǐng)導(dǎo)理論中具有相當(dāng)影響，而且對(duì)行為科學(xué)的發(fā)展演化有著重大作用。從員工角度探討領(lǐng)導(dǎo)理論，并以此為依據(jù)進(jìn)行管理知識(shí)普及和訓(xùn)練，赫塞和布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型別具一格。從部下參與程度入手，建立分析模型，并創(chuàng)造性地運(yùn)用決策技術(shù)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的規(guī)范性研究，弗羅姆做出了突出成就。赫塞的情境領(lǐng)導(dǎo)模型和弗羅姆的領(lǐng)導(dǎo)參與模型在管理實(shí)踐和管理培訓(xùn)方面的作用尤其巨大，幾乎風(fēng)靡世界。本期評(píng)述的這幾位探討領(lǐng)導(dǎo)模式的大師，在領(lǐng)導(dǎo)理論上各有建樹�？梢哉f，他們從不同角度，為領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展、深化和實(shí)際應(yīng)用，做出了各自的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。
支持關(guān)系理論的創(chuàng)立者：利克特
作為一名心理學(xué)出身的行為科學(xué)家，利克特從探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式入手，對(duì)組織的發(fā)展變遷，尤其是對(duì)組織中人的地位、作用和影響，有他自己的創(chuàng)見。在個(gè)人與組織的關(guān)系上，他對(duì)群體問題的研究是十分獨(dú)到的，可以與群體行為大師盧因（Kurt Lewin）相媲美。在從事有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論研究的諸多學(xué)者中，利克特提出的"支持關(guān)系理論"不容忽視。
利克特的學(xué)術(shù)生涯
倫西斯·利克特（Rensis Likert，1903－1981）是美國(guó)著名的行為科學(xué)家、組織心理學(xué)家和教育學(xué)家。1903年，利克特出生于美國(guó)懷俄明州的夏延（Cheyenne），受工程師父親的影響，利克特早年就讀于密歇根大學(xué)，并學(xué)習(xí)工程學(xué)，后來改學(xué)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并在1922年獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位。之后，利克特來到哥倫比亞大學(xué)攻讀心理學(xué)，于1932年獲得博士學(xué)位。值得一提的是，他的學(xué)位論文《態(tài)度測(cè)量方法》奠定了后來"利克特量表"（Likert Scales）的邏輯和理論基礎(chǔ)，而利克特量表如今是社會(huì)學(xué)研究中廣泛使用的一種標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查工具。在學(xué)位論文中就能創(chuàng)立以他的名字命名的相關(guān)理論，這預(yù)示著利克特在學(xué)術(shù)上的光明前程。 1930年起，利克特在紐約大學(xué)教授心理學(xué)，之后又在康涅狄格州哈特福德?lián)稳藟郾ｋU(xiǎn)機(jī)構(gòu)管理研究協(xié)會(huì)的董事。在人壽保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)管理研究協(xié)會(huì)工作期間，他選擇了20家保險(xiǎn)公司進(jìn)行研究，以當(dāng)面訪談和書面問卷的方式，比較了10個(gè)最佳和10個(gè)最差的保險(xiǎn)公司，并將最終結(jié)果發(fā)表在《信心與機(jī)構(gòu)管理》一書中。通過這項(xiàng)調(diào)查，利克特為他后來繼續(xù)進(jìn)行組織領(lǐng)導(dǎo)問題研究打下了良好的基礎(chǔ)。此后，利克特服務(wù)于美國(guó)聯(lián)邦政府。1939年，他在華盛頓的聯(lián)邦農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)局下屬的項(xiàng)目調(diào)查處任處長(zhǎng)，工作期間，他大力發(fā)展了至今被廣泛使用的談話、編碼以及取樣調(diào)查等方法。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，他又擔(dān)任了美國(guó)戰(zhàn)略轟炸調(diào)查局風(fēng)紀(jì)處長(zhǎng)，主要進(jìn)行公眾態(tài)度、公眾體驗(yàn)和公眾行為等方面的研究。在這些工作中，他深刻體會(huì)到多學(xué)科聯(lián)合調(diào)查研究的優(yōu)點(diǎn)。除此之外，利克特還在自己博士論文的基礎(chǔ)上，與他人合作制定了取樣調(diào)查的方法，這種方法就是后來人們所熟知的概率取樣調(diào)查方法，即利克特量表。
1946年10月，應(yīng)密歇根大學(xué)的邀請(qǐng)，利克特回到母校建立了社會(huì)調(diào)查研究中心，擔(dān)任研究中心的第一任主任。兩年以后，因?yàn)橹鞒致槭±砉W(xué)院群體動(dòng)力研究中心的庫(kù)爾特·盧因去世，密歇根的調(diào)查研究中心與麻省理工學(xué)院的群體動(dòng)力研究中心合并，成立了密歇根大學(xué)社會(huì)研究所。在利克特的領(lǐng)導(dǎo)下，社會(huì)研究所在領(lǐng)導(dǎo)行為、組織行為、物質(zhì)刺激與行為關(guān)系、交流溝通與影響等方面的研究中做出了突出的貢獻(xiàn)，同時(shí)在研究方法的改進(jìn)上也碩果累累，成為這一領(lǐng)域中具有重要影響的權(quán)威機(jī)構(gòu)。在社會(huì)研究所工作期間，利克特出版了兩本重要的著作：《管理的新模式》（1961年）和《人群組織：它的管理及價(jià)值》（1967年）。利克特在這兩本書中提出的管理理論，引起了管理學(xué)界的普遍重視。1970年，利克特從密歇根大學(xué)的研究所退休，建立了一家以自己名字命名的咨詢公司-倫西斯·利克特服務(wù)社，將他幾十年工作中的研究成果應(yīng)用于管理和組織領(lǐng)域。1976年，利克特出版了與妻子簡(jiǎn)（Jane Gibson）合著的《對(duì)付沖突的新方法》一書。晚年的利克特一直在自己的咨詢公司工作，直到1981年在美國(guó)密歇根州安阿伯（Ann Arbor）逝世。 支持關(guān)系理論 利克特的貢獻(xiàn)主要在領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵(lì)理論和組織理論等方面。通過長(zhǎng)期從事領(lǐng)導(dǎo)理論的研究，他認(rèn)為在全部管理工作中對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)是最重要最核心的問題。在激勵(lì)理論方面，他提出了著名的"支持關(guān)系理論"；在組織理論方面，他提出了一種以若干工作單位為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。這些頗具影響力的理論都在1961年出版的《管理的新模式》中有較為詳細(xì)的論述�？梢哉f，這本書是利克特早期最為重要的著作。
從1947年起，密歇根大學(xué)社會(huì)研究所運(yùn)用取樣原理、統(tǒng)計(jì)分析、面談技術(shù)、數(shù)學(xué)模擬等定性和定量方法，對(duì)管理活動(dòng)中關(guān)于人的復(fù)雜問題開展了大規(guī)模研究。研究課題包括組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)原理和方法等；研究范圍包括各行各業(yè)，囊括了汽車制造、電子儀器、化工、家用電器、紡織、鐵路、公用事業(yè)、醫(yī)院以及政府部門等；研究項(xiàng)目的主要目的在于考察、衡量、測(cè)評(píng)不同組織的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)管理狀況好的組織與管理狀況壞的組織進(jìn)行比較，通過理論的實(shí)際應(yīng)用，來檢驗(yàn)研究所獲得的結(jié)論。
利克特的研究結(jié)果表明，如何領(lǐng)導(dǎo)和管理人是管理中的核心問題所在，而采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式在很大程度上可以決定領(lǐng)導(dǎo)水平的高低。組織中的領(lǐng)導(dǎo)方式主要分為兩類："以工作為中心"（Job－Centered）和"以員工為中心"（Employee－Centered）。效率不高、成績(jī)不佳的企業(yè)往往采取傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法，一切從完成工作任務(wù)出發(fā)，以任務(wù)為中心，監(jiān)督嚴(yán)格，重視按照規(guī)定行事；而效率高、管理得法的企業(yè)則往往采取以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者重視工作中的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)職工的情緒和態(tài)度，給予成員較大范圍的自由選擇權(quán)。
依據(jù)密歇根大學(xué)社會(huì)研究所進(jìn)行的諸多研究以及相應(yīng)成果，《管理的新模式》總結(jié)了美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化趨勢(shì)和部分業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)的管理特點(diǎn)，提出了"新型管理原理"。在這一原理基礎(chǔ)上，利克特論述了"支持關(guān)系理論"和以工作集體為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。
利克特和他的同事經(jīng)過大量調(diào)查研究，認(rèn)為相比20世紀(jì)50年代普遍采用的舊有管理系統(tǒng)，那些效率高的美國(guó)企業(yè)和政府部門正在創(chuàng)造著一種更為有效的、全新的管理系統(tǒng)（模式）。美國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐出現(xiàn)如此的變化，是和種種外界環(huán)境力量的變化相關(guān)的。利克特將這些原因總結(jié)為以下幾點(diǎn)：①其他發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)；②美國(guó)社會(huì)本身發(fā)生的變化，如個(gè)人普遍希望獲得更多的自由以及自主的權(quán)利，企業(yè)職工產(chǎn)生了期盼企業(yè)更好對(duì)待職工的新愿望等等；③美國(guó)企業(yè)各級(jí)經(jīng)理人員普遍感到舊有的管理理論和管理系統(tǒng)不再能夠滿足現(xiàn)實(shí)需要，從思想上已經(jīng)準(zhǔn)備好接受和發(fā)展新的理論；④隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，決策的制定越來越需要各個(gè)部門的協(xié)調(diào)與合作。在這些原因里，企業(yè)職工愈加成熟的心理以及在責(zé)任、權(quán)力方面的更多需要，是美國(guó)企業(yè)管理發(fā)生變化的主要原因。正是因?yàn)樵诠芾韺?shí)踐中出現(xiàn)了一系列變化，利克特才得以在此基礎(chǔ)上總結(jié)出新的組織和領(lǐng)導(dǎo)理論及原則。
根據(jù)管理實(shí)踐以及研究結(jié)果，利克特構(gòu)造了一種新型組織和管理理論。跟其他行為科學(xué)家不同，利克特不是簡(jiǎn)單地從個(gè)人出發(fā)，而是從群體關(guān)系出發(fā)來研究組織。按照《西方管理學(xué)名著提要》的概括，利克特提出的新型組織有如下特點(diǎn)。
（1）組織成員對(duì)待工作，對(duì)待組織的目標(biāo)，對(duì)待上級(jí)經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織融為一體。
（2）組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)的辦法來調(diào)動(dòng)職工的積極性。首要的是讓職工認(rèn)識(shí)到自我的重要性和自我價(jià)值，例如鼓勵(lì)組織成員不斷進(jìn)步，取得成就，承擔(dān)更大的責(zé)任和獲取更大權(quán)力，爭(zhēng)取受表?yè)P(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)也要讓職工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當(dāng)然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。
（3）組織中存在一個(gè)緊密而有效的社會(huì)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個(gè)工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識(shí)，信息暢通，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活。
（4）對(duì)工作集體的成績(jī)進(jìn)行考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用做實(shí)施監(jiān)督、控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導(dǎo)致敵對(duì)態(tài)度的出現(xiàn)。
從這樣的表述中，我們不難看出新型組織不同于以往傳統(tǒng)組織的核心特征就是要將普通的組織通過群體行為轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)系統(tǒng)，并且這一社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)部是高度協(xié)調(diào)、高度合作的。想要順利實(shí)現(xiàn)這樣的社會(huì)系統(tǒng)，對(duì)于管理人員而言，很重要的一點(diǎn)就是要正確對(duì)待組織成員，不能僅僅將他們視為單純的勞動(dòng)力，尤其是不能繼續(xù)持有"原子狀"的員工觀念。他們要對(duì)組織成員的人格、態(tài)度予以充分的尊重，在群體中實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人必須明白，他所面對(duì)的不是孤零零的個(gè)人，而是群體中的成員。
在這種新型管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度極為重要，他們的態(tài)度在很大程度上受"支持關(guān)系"的影響�？梢哉f，"支持關(guān)系"理論是這一新系統(tǒng)的核心，也是它在實(shí)踐應(yīng)用中的指導(dǎo)原則。"支持關(guān)系理論"具體表述為："領(lǐng)導(dǎo)以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個(gè)成員都能夠按照自己的背景、價(jià)值準(zhǔn)則和期望所形成的視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗(yàn)中確認(rèn)組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個(gè)人都受到重視，都有自己的價(jià)值。"（《西方管理學(xué)名著提要》，孫耀君主編，江西人民出版社）這里所說的員工親身經(jīng)歷和體驗(yàn)，不是個(gè)人式經(jīng)驗(yàn)，而是在組織氛圍中的群體式經(jīng)驗(yàn)。即通過群體實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值，也只有在群體中才能形成個(gè)體價(jià)值的意義。只有從群體角度來理解，才能體會(huì)到"支持關(guān)系"的實(shí)質(zhì)。一旦形成了這種"支持關(guān)系"，組織成員就能認(rèn)識(shí)到，自己在組織當(dāng)中承擔(dān)的使命和目標(biāo)對(duì)于組織是不可或缺的，并且能夠在群體中定位自身存在的價(jià)值。這樣，組織成員的態(tài)度將會(huì)變得很積極，而且這種積極不是個(gè)人主義的而是社群主義的。由此，組織內(nèi)部協(xié)調(diào)程度將會(huì)提高，工作效率也將會(huì)加快。 由新型組織到領(lǐng)導(dǎo)方式變革 利克特的論述并不僅僅止于上述內(nèi)容。在論述了"支持關(guān)系理論"之后，他又更加深入地探討了一種新型組織-以工作集體為基本單元的組織。
在利克特看來，優(yōu)秀的組織中，組織成員發(fā)揮作用的出發(fā)點(diǎn)并不是單一的個(gè)人，而是作為一個(gè)工作集體的成員來發(fā)揮作用。這樣的組織中有一些特殊的成員，他們?cè)诮M織中具有雙重身份，這種雙重身份一方面來自該成員作為某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，另一方面來自該成員同時(shí)又是其他更高級(jí)別工作集體的下屬。簡(jiǎn)單地說，就是通過同一個(gè)人既是領(lǐng)導(dǎo)又是部下，使組織鏈接成為一個(gè)整體。出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力建立這樣的組織，并且通過具有雙重身份的成員將組織內(nèi)部各個(gè)工作集體聯(lián)系、結(jié)合起來，使得整個(gè)組織成為一個(gè)相互聯(lián)系、統(tǒng)一的有機(jī)體。這就是所謂的以工作集體為基本單元的組織。
這種新型組織要拋棄傳統(tǒng)組織中人和人之間"一對(duì)一"的上下級(jí)關(guān)系特征。在傳統(tǒng)等級(jí)觀念的影響下，各成員的工作和責(zé)任范圍劃分嚴(yán)格、明確，因?yàn)槎枷霐U(kuò)大自身的權(quán)力邊界，成員很容易在權(quán)責(zé)劃分上發(fā)生矛盾與沖突。另外，因?yàn)槊總�(gè)成員都以個(gè)人身份向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，往往會(huì)出現(xiàn)只考慮自身或本部門局部利益的情況，有時(shí)甚至為了爭(zhēng)取局部利益而不惜犧牲全局利益。這樣的情況極為普遍，并且嚴(yán)重影響了組織的正常運(yùn)作。以工作集體為基本單元的新型組織可以完全避免這種弊端，它強(qiáng)調(diào)的是集體負(fù)責(zé)、群體決策以及整體利益，徹底拋棄傳統(tǒng)的"一對(duì)一"的等級(jí)觀念。工作集體適用于組織的各個(gè)層級(jí)，即使在最高層，總經(jīng)理和分管業(yè)務(wù)的幾位副經(jīng)理也要組成工作集體。哪怕只有一名總經(jīng)理而沒有副經(jīng)理，總經(jīng)理也必須明確他的行為代表企業(yè)整體而不是他個(gè)人。工作集體的所有成員考慮問題時(shí)從整體和全局出發(fā)，不能偏向某個(gè)部門或者某個(gè)分支。分布在不同層次、不同領(lǐng)域的工作集體之間，通過相互連接，相互聯(lián)系，形成整體。這時(shí)，具有雙重身份的組織成員就要發(fā)揮鏈接作用，將整個(gè)組織結(jié)合起來。利克特用"連接銷"來形容這些具有雙重身份的成員，他們把自己的下屬集體、同級(jí)集體和上級(jí)集體聯(lián)系起來，起到承上啟下、上下溝通的樞紐作用。
客觀地說，新型管理原理是利克特早期極為重要的理論，而支持關(guān)系理論和以工作集體為基本單元的組織結(jié)構(gòu)理論，構(gòu)成利克特的新型管理原理區(qū)別于傳統(tǒng)管理理論的主要方面。
1967年，利克特提出了他的另一著名理論即領(lǐng)導(dǎo)方式理論。這一理論是他的支持關(guān)系理論和群體組織理論的邏輯延伸。他將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為四種類型，或者說四種系統(tǒng)：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式以及參與式管理。最后一種參與式管理就是著名的"第四系統(tǒng)"理論。從本質(zhì)而言，這個(gè)著名的"參與式領(lǐng)導(dǎo)"理論來源于利克特之前提出的"新型管理原理"，是它的深入發(fā)揮與展開，兩者的基本內(nèi)涵是一致的
專權(quán)命令式領(lǐng)導(dǎo)是極端專制的領(lǐng)導(dǎo)體系，采取此種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者極為專制，決策權(quán)集中在上層，領(lǐng)導(dǎo)者不輕易信任下屬。溝通方式采取自上而下的命令方式，主要采用批評(píng)、處罰等方法，偶爾用獎(jiǎng)賞激勵(lì)下屬。溫和命令式領(lǐng)導(dǎo)方式類似于開明專制，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任，采取獎(jiǎng)賞兼懲罰的方法進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，允許下屬發(fā)表想法和意見，但是對(duì)最終決策權(quán)嚴(yán)格控制。在協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策之前會(huì)征求下屬的意見，激勵(lì)手段主要采用獎(jiǎng)勵(lì)方式，偶爾會(huì)使用懲罰手段。溝通方式是雙向的，不僅僅注意上情下達(dá)，同時(shí)也注意下情上達(dá)。領(lǐng)導(dǎo)者掌握主要的決策權(quán)，具體問題的決策權(quán)則適當(dāng)授予下級(jí)，并且允許進(jìn)行協(xié)商溝通。參與式領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)者充分信任下屬，提出需要達(dá)到的目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬提出意見和設(shè)想，并且積極采納，領(lǐng)導(dǎo)者常常以群體成員的身份與下屬一同工作，上下級(jí)之間信息暢通無(wú)阻。應(yīng)該注意的是，利克特這四種方式中所說的協(xié)商式，接近于人們常說的參與式；而他所說的參與式，接近于人們常說的自主式或授權(quán)式。如果對(duì)詞意不加以明確地界定，有可能誤解。
這四種領(lǐng)導(dǎo)方式中，利克特認(rèn)為管理效果最為顯著的就是第四種參與式領(lǐng)導(dǎo)方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，組織制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況是最讓人滿意的，生產(chǎn)效率往往會(huì)高于采取其他領(lǐng)導(dǎo)方式的組織。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的重視程度與組織的效率是成正相關(guān)的。
但是，參與式領(lǐng)導(dǎo)方式在實(shí)踐中會(huì)受到多種因素的影響。例如，有些領(lǐng)導(dǎo)自認(rèn)為很民主，但他的部下卻會(huì)感到很專制。在他們進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，80%的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為自己能夠真誠(chéng)地表?yè)P(yáng)工作突出的部屬，而部屬只有14%認(rèn)同，多數(shù)部屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者夸大其辭甚至有點(diǎn)虛偽。有些依賴性較強(qiáng)的員工，不能形成有效的支持關(guān)系，因而也不適應(yīng)參與式管理。還有一些領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人風(fēng)格會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)效果：同一種領(lǐng)導(dǎo)行為，張三做出來表現(xiàn)得情真意實(shí)，得體自然，而李四做出來則是東施效顰，裝腔作勢(shì)。所以，在現(xiàn)實(shí)中參與式領(lǐng)導(dǎo)不一定全部有效。這就使利克特的理論受到一定限制。任何一種理論的提出都要接受外界的檢驗(yàn)與評(píng)價(jià)，利克特的也不例外。
對(duì)于利克特的參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，也存在著不少理論上的質(zhì)疑。有人認(rèn)為這一理論的切入點(diǎn)是小范圍的組織，論證的過程中卻將范圍擴(kuò)大到整個(gè)組織體系，由此對(duì)這一理論的適用性提出懷疑。還有人指出這一理論忽略了形成高效領(lǐng)導(dǎo)的其他因素，具有一定的片面性，并且認(rèn)為利克特并沒有嚴(yán)格限定使用這一領(lǐng)導(dǎo)方式的條件，也就是說沒有指出這一理論什么時(shí)候低效或者不適用，所以并不完善。
話說回來，盡管"參與式管理"這一模式可能或多或少存在著一些缺陷，但我們無(wú)法否定，利克特這一理論的提出，為我們?cè)鰪?qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力、提高組織效率提供了新的思路。最重要的是，利克特不是就領(lǐng)導(dǎo)論領(lǐng)導(dǎo)，而是從組織演變、個(gè)人與組織的關(guān)系、行為模式變革上一層一層推進(jìn)的。因此，他的理論不大具有直接投入實(shí)踐應(yīng)用的效果，但能在理論上啟示他人�？梢哉f，從組織理論角度看，利克特是在古典組織理論和當(dāng)代行為科學(xué)組織理論之間架起了橋梁，其學(xué)術(shù)趨勢(shì)與阿吉里斯類似；從領(lǐng)導(dǎo)理論角度看，利克特是在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)術(shù)研究和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐改革之間架起了橋梁，把學(xué)究式的書齋研究和咨詢式的實(shí)地操作聯(lián)系起來。沒有利克特，就沒有后來琳瑯滿目的實(shí)用性成果。所以，盡管利克特的理論還不夠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，但他屬于用行為科學(xué)研究領(lǐng)導(dǎo)問題的開風(fēng)氣之先者，功不可沒。
另外值得一提的，就是"利克特量表"對(duì)社會(huì)科學(xué)研究方法的貢獻(xiàn)。相對(duì)于另外兩種常見的量表-瑟斯頓量表（Thurston Scale）和格特曼量表（Guttman Scale）而言，利克特量表沒有瑟斯頓量表那樣嚴(yán)格的編制要求，也沒有格特曼量表在實(shí)際中難以滿足的條件，易于編制，同時(shí)又具有較高的信度，實(shí)用價(jià)值很高。
利克特量表的基本形式以一組陳述開始，這些陳述圍繞對(duì)某個(gè)事物的態(tài)度展開，要求調(diào)查對(duì)象針對(duì)每一個(gè)陳述都明確給出贊成或者反對(duì)的態(tài)度，并按照五個(gè)等級(jí)來進(jìn)行選擇。如："強(qiáng)烈贊同"、"贊同"、"未決定"、"反對(duì)"、"強(qiáng)烈反對(duì)"。根據(jù)具體調(diào)查情況，詞語(yǔ)表述會(huì)略有差別，有時(shí)，五個(gè)等級(jí)也可以根據(jù)需要適當(dāng)增加或者減少。由于利克特量表設(shè)計(jì)簡(jiǎn)便且易于操作，大大簡(jiǎn)化了態(tài)度分級(jí)方法，所以最終成為應(yīng)用極為廣泛的一種調(diào)查量表形式，尤其在市場(chǎng)研究中發(fā)揮了重要作用。比如，我們常見的針對(duì)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意程度、消費(fèi)者對(duì)品牌的心理感覺等調(diào)查，基本上都會(huì)選用利克特量表。
情境領(lǐng)導(dǎo)模型：赫賽和布蘭查德
領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)古老的話題，但早期的研究集中在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)上，熱衷于探討具備什么素質(zhì)才可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。20世紀(jì)，隨著管理學(xué)的誕生和發(fā)展，開始了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。但是，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與對(duì)象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型做出了新的貢獻(xiàn)。
保羅·赫塞（Paul Hersey）一生致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究。1969年，他同肯·布蘭查德（Ken H. Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學(xué)》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一書，提出了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。這本書在工商界與學(xué)術(shù)界反響巨大，已被譯成十幾種語(yǔ)言在世界廣為傳播。借助這一東風(fēng)，1975年保羅·赫塞創(chuàng)建了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，并正式注冊(cè)了情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership R）這一商標(biāo)。所以，人們也把情境領(lǐng)導(dǎo)模型稱為"赫塞－布蘭查德模型"。赫塞曾經(jīng)兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇上傳經(jīng)布道。據(jù)說，在他的研究中心里，培訓(xùn)過一百多個(gè)國(guó)家的一千多個(gè)企業(yè)的上千萬(wàn)名職業(yè)經(jīng)理。布蘭查德是他創(chuàng)辦的布蘭查德咨詢培訓(xùn)公司的董事長(zhǎng)兼"首席精神官"，他的公司不斷推出一本本的快餐式管理讀物。暢銷書《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為管理咨詢業(yè)的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動(dòng)的不是理論深水區(qū)，而是實(shí)業(yè)領(lǐng)域的感官神經(jīng)。
如果說，赫塞尚比較側(cè)重于理論性探討，那么，他的合作者布蘭查德則是一位世界著名的管理暢銷書作家，他善于用傳神的故事介紹管理學(xué)知識(shí)，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普及讀物莫過于《一分鐘經(jīng)理》（The One Minute Manager）。這本小冊(cè)子影響了無(wú)數(shù)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)然，赫塞也不是干巴巴的學(xué)究，否則，他的領(lǐng)導(dǎo)力研究中心就得關(guān)門。赫塞的《情境領(lǐng)導(dǎo)者》一書，也是極優(yōu)秀的通俗讀物�？梢哉f，作為著名管理咨詢師，他們二人的貢獻(xiàn)，主要在管理實(shí)踐方面。從理論上看，情境領(lǐng)導(dǎo)模型來自于權(quán)變理論，并無(wú)太多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新，但在管理實(shí)踐中影響巨大。經(jīng)過數(shù)十年的時(shí)間考驗(yàn)，情境領(lǐng)導(dǎo)不但被作為主要管理培訓(xùn)手段加以運(yùn)用，而且在組織行為學(xué)中占據(jù)了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作有關(guān)。
情境領(lǐng)導(dǎo)模型的基本內(nèi)容
情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備程度相適應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果，也就是說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。情境領(lǐng)導(dǎo)模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導(dǎo)方式雙因素理論，而且情境領(lǐng)導(dǎo)模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖中的領(lǐng)導(dǎo)者行為與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)垂直對(duì)應(yīng)）。
這一模型的運(yùn)用分三步：第一步是識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)和要求；第二步是了解并判斷員工的準(zhǔn)備程度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
識(shí)別對(duì)員工的任務(wù)和要求。這是進(jìn)行被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度研究的前提，因?yàn)闇?zhǔn)備度與工作有關(guān)，由于被要求完成的工作任務(wù)不同，員工的準(zhǔn)備度往往也會(huì)處于不同的水平。為了更準(zhǔn)確地評(píng)估被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度，一個(gè)有效的方法就是對(duì)工作進(jìn)行細(xì)分。比如一位實(shí)驗(yàn)室的研究人員，對(duì)實(shí)驗(yàn)控制方面可能非常有經(jīng)驗(yàn)，但在撰寫實(shí)驗(yàn)報(bào)告方面卻力不從心，顯然在這兩個(gè)工作上，該研究人員的準(zhǔn)備度是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予以不同的工作支持。
診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現(xiàn)出來的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動(dòng)機(jī)。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準(zhǔn)備度水平。
準(zhǔn)備度一（R1）：無(wú)能力，無(wú)意愿并無(wú)信心。
準(zhǔn)備度二（R2）：無(wú)能力，但有意愿或有信心。
準(zhǔn)備度三（R3）：有能力，但無(wú)意愿或無(wú)信心。
準(zhǔn)備度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。
關(guān)于這四種準(zhǔn)備度，可以根據(jù)實(shí)際情況來判斷。比如，一個(gè)對(duì)工作并無(wú)興趣的新員工，他的工作動(dòng)機(jī)只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓(xùn)練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動(dòng)機(jī)，他就處在準(zhǔn)備度一的水平上。而一個(gè)對(duì)工作有興趣的新員工，在技能和訓(xùn)練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準(zhǔn)備度二的水平上。一個(gè)升職無(wú)望的老油條，由于多年磨煉，工作知識(shí)和技能無(wú)可挑剔，但沒有做好工作的動(dòng)力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在準(zhǔn)備度三的水平上。而一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準(zhǔn)備度四的水平上。對(duì)于這四種不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為顯然是不能一樣的。情境領(lǐng)導(dǎo)理論的重點(diǎn)，在于與員工狀況相吻合，所以，進(jìn)行員工準(zhǔn)備度的判斷，是這一模式的關(guān)鍵。
必須注意，判斷員工的準(zhǔn)備度，依據(jù)是"表現(xiàn)"而不是"潛質(zhì)"。表現(xiàn)來自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強(qiáng)調(diào)對(duì)"表現(xiàn)"一詞的理解，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的行為來判定其準(zhǔn)備度，是"表現(xiàn)"出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的"雄心壯志"。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個(gè)虧。兩千年前孔老夫子也強(qiáng)調(diào)看人要"聽其言觀其行"，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會(huì)在實(shí)踐中鑄成大錯(cuò)。
在后來的管理培訓(xùn)實(shí)踐中，赫塞還提出，這一模型強(qiáng)調(diào)了員工的意愿與能力因素，但還有不足，應(yīng)當(dāng)把員工的個(gè)性模式也添加進(jìn)來，使判斷更為準(zhǔn)確。不同的人有不同的個(gè)性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直觀，有人偏重于數(shù)據(jù)。員工個(gè)性模式這一維度，會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)人溝通方式的選擇。
選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在準(zhǔn)備度研究之后，接下來的任務(wù)就是確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。現(xiàn)實(shí)生活中存在各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者通過不同側(cè)重和不同量級(jí)的工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，這是一種上對(duì)下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)溝通與傾聽，讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與討論，很少直接命令。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)化為四種模式：第一種是高工作低關(guān)系（S1）；第二種是高工作高關(guān)系（S2）；第三種是低工作高關(guān)系（S3）；第四種是低工作低關(guān)系（S4）。
人們心里通常會(huì)預(yù)設(shè)一個(gè)最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是事實(shí)上不可能找到一種萬(wàn)能式的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這一點(diǎn)上，情境領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞他們認(rèn)為，不同的情景對(duì)應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的準(zhǔn)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為模式。
風(fēng)格一（S1）：告知式。由于R1水平的員工對(duì)工作完全沒有準(zhǔn)備，所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時(shí)候做及怎么做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會(huì)使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭?lì)不佳表現(xiàn)。而被領(lǐng)導(dǎo)者由于對(duì)工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會(huì)造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負(fù)擔(dān)。比較合適的做法是進(jìn)行少量的溝通，這種溝通以促進(jìn)被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高工作低關(guān)系行為。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要做出詳細(xì)的指示，所以又稱為"告知式"，接近于通常所說的命令式。
風(fēng)格二（S2）：推銷式。對(duì)于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識(shí)與技能，但具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，由于能力的不足，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行較多的工作指導(dǎo)。而且該階段的被領(lǐng)導(dǎo)者自我狀態(tài)很好，有積極參與決策的愿望或?qū)ぷ鞒錆M信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領(lǐng)導(dǎo)者必須要給他們以支持或鼓勵(lì)，否則會(huì)讓他們產(chǎn)生挫折感，認(rèn)為得不到信任。這一階段要采用高工作高關(guān)系行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者要通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策的原因，試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作"推銷式"。由于領(lǐng)導(dǎo)者要有全面的指令或指導(dǎo)，又稱為"教練式"。
風(fēng)格三（S3）：參與式。處于R3 水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動(dòng)機(jī)。他們不需要大量的有關(guān)工作的指導(dǎo)和指示，但需要領(lǐng)導(dǎo)者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵(lì)。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作高關(guān)系行為，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)具體任務(wù)可以放手，但要強(qiáng)化溝通和激勵(lì)，通過鼓勵(lì)員工參與決策激發(fā)其工作意愿，建立信心。這種方式強(qiáng)調(diào)部下的參與，所以稱之為"參與式"。
風(fēng)格四（S4）：授權(quán)式。達(dá)到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心。對(duì)于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)基本上可以放手，無(wú)為而治。在工作實(shí)踐中，這樣的員工具有的知識(shí)和技能可能遠(yuǎn)勝過領(lǐng)導(dǎo)者，他們不需要什么指導(dǎo)或指令，并且他們有信心并主動(dòng)地完成工作，也不需要過多的鼓勵(lì)與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們要做的，主要是對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行合適的評(píng)價(jià)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作低關(guān)系行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這類員工要給予充分的信任，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)都會(huì)下移，所以稱為"授權(quán)式"。
情境領(lǐng)導(dǎo)模型的靈活應(yīng)用
任何模型，都會(huì)簡(jiǎn)化現(xiàn)實(shí)世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長(zhǎng)青。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡(jiǎn)化為三個(gè)：一是員工的準(zhǔn)備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡(jiǎn)單。準(zhǔn)確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型，需要注意幾個(gè)有待靈活掌握并深入理解的問題。
領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老板、同事、組織、工作要求及時(shí)間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯(cuò)綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)情景。每一種因素都是至關(guān)重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。赫塞給領(lǐng)導(dǎo)下的定義是："領(lǐng)導(dǎo)是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。"按照這一定義，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能產(chǎn)生影響，被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來實(shí)現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡(jiǎn)化了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分析框架，使領(lǐng)導(dǎo)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導(dǎo)者好比是高明的攝影師，而簡(jiǎn)化的領(lǐng)導(dǎo)情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機(jī)，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領(lǐng)導(dǎo)情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。
人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡(jiǎn)化為單一的員工準(zhǔn)備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長(zhǎng)，而且隨著員工準(zhǔn)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進(jìn)行了一定的修正。他們提出，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)通過對(duì)工作行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動(dòng)員工準(zhǔn)備度的提升。對(duì)處于R1、R2準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過兩個(gè)步驟來促使他們成長(zhǎng)和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對(duì)他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量。這兩個(gè)步驟不能顛倒，必須確定領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為減少后，員工對(duì)此反應(yīng)良好，才能進(jìn)一步增加關(guān)系行為。在這里，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為可以看做是一種對(duì)員工成長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對(duì)處于R3、R4準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長(zhǎng)，需求會(huì)發(fā)生變化，當(dāng)然就需要不同的激勵(lì)方法。對(duì)低準(zhǔn)備度水平的員工來說，增加關(guān)系行為是一種獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于高準(zhǔn)備度水平的員工來說，讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的信任才是獎(jiǎng)勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)高準(zhǔn)備度員工強(qiáng)化關(guān)系行為，反而有可能被認(rèn)為是對(duì)其不放心。所以，促進(jìn)高準(zhǔn)備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。在這里，高準(zhǔn)備度員工同低準(zhǔn)備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎(jiǎng)勵(lì)。
情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實(shí)際運(yùn)用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準(zhǔn)備度下滑，那么，領(lǐng)導(dǎo)行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細(xì)小的風(fēng)格改變，能使領(lǐng)導(dǎo)者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時(shí)干預(yù)的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴(yán)重程度，迫使領(lǐng)導(dǎo)人不得不大幅度改變行為。在實(shí)踐中，不乏見到迫于情勢(shì)壓力，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從授權(quán)式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)行為的劇烈改變，往往會(huì)使員工難以接受，影響領(lǐng)導(dǎo)效果。
情境領(lǐng)導(dǎo)模型的地位和局限
情境領(lǐng)導(dǎo)理論是對(duì)行為科學(xué)的具體運(yùn)用。赫塞自己認(rèn)為，對(duì)他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學(xué)家卡爾·羅吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學(xué)家，但在實(shí)踐運(yùn)用上，他們有自己獨(dú)到的貢獻(xiàn)。尤其是在對(duì)員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學(xué)家。布蘭查德曾經(jīng)對(duì)此很形象地指出，在他們眼里，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，應(yīng)當(dāng)是職業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上的拉拉隊(duì)長(zhǎng)，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。
赫塞曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，情境領(lǐng)導(dǎo)并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學(xué)家羅賓斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境領(lǐng)導(dǎo)模型具有一種直覺上的感染力，它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導(dǎo)人可以在一定程度上彌補(bǔ)下屬能力和動(dòng)機(jī)方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的。然而，這個(gè)模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實(shí)際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國(guó)關(guān)島大學(xué)的弗爾南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大學(xué)的韋奇奧（R. P. Vecchio），伊利諾伊大學(xué)的格里夫（C. L. Graeff），分別以《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的再認(rèn)識(shí)》（Situational Leadership Theory Revisited: A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review）為標(biāo)題，對(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行了質(zhì)疑和批評(píng)。 但在實(shí)踐領(lǐng)域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及管理知識(shí)方面，他們二人不愧為大師。在演講、咨詢等工作中，赫塞曾自豪地宣稱，他在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)工作了五十多年，飛行過1400萬(wàn)英里，到過全球137個(gè)國(guó)家和地區(qū)。布蘭查德的管理普及讀物，迄今在世界上的影響力在管理類圖書中居于首屈一指的地位。而且他們的語(yǔ)言、比喻和文風(fēng)，影響了眾多的經(jīng)理人員。例如，布蘭查德的著作《共好：激活公司的每個(gè)人-從老板到員工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海貍的路徑（The Way of the Beaver）和大雁的天賦（The Gift of the Goose），形象地描繪了領(lǐng)導(dǎo)人如何激勵(lì)部下。所謂松鼠的精神，是指要像松鼠儲(chǔ)藏食物那樣，尋求工作價(jià)值和目標(biāo)定位；所謂海貍的路徑，是指要像海貍那樣，明確工作方法，實(shí)現(xiàn)自我控制，培養(yǎng)能力，迎接挑戰(zhàn)；所謂大雁的天賦，就是在行進(jìn)中追求合作，互相鼓勵(lì)，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛因斯坦的著名物理方程式E= MC2借用過來，以表達(dá)他提出的團(tuán)隊(duì)積極性來源。他認(rèn)為，工作的積極性來自于任務(wù)（使命）、物質(zhì)激勵(lì)（利）、精神鼓勵(lì)（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務(wù)（mission）×現(xiàn)金（cash）×喝彩（congratulations）。正因?yàn)橛蠩= MC2這樣的通俗化表述，他們獲得了現(xiàn)實(shí)世界的承認(rèn)和追隨。
領(lǐng)導(dǎo)參與模型：弗羅姆
在眾多的管理學(xué)家中，弗羅姆是一位多才多藝的大師。很有可能，他演奏薩克斯風(fēng)，要比他的管理學(xué)培訓(xùn)演講動(dòng)聽得多。作為一名行為科學(xué)家，弗羅姆在激勵(lì)理論、領(lǐng)導(dǎo)理論等方面有著眾多貢獻(xiàn)。其中由他和耶頓共同提出的領(lǐng)導(dǎo)參與模型，在學(xué)術(shù)界有著很大影響。
愛好音樂和航海的管理學(xué)家
維克多·弗羅姆（Victor H. Vroom），1919年出生于加拿大一個(gè)普通的家庭。他的父親是一名海軍軍官，退役后當(dāng)了一家公司的職員，母親是來自南非的移民。弗羅姆在家里排行老三，年齡最小。年少時(shí)，他非常喜歡音樂，15歲時(shí)就參加了一支名叫"藍(lán)騎士"（Blue Knights）的舞隊(duì)。在之后三年的時(shí)間里，他每周都有至少兩三個(gè)晚上在歌廳演出。幸運(yùn)地是這并沒有影響他高中畢業(yè)。
盡管他的兩個(gè)哥哥都是大學(xué)畢業(yè)，其中一個(gè)還是化學(xué)博士，但弗羅姆從沒有認(rèn)為自己是塊上大學(xué)的料。童年的他，曾夢(mèng)想過把自己的一切都獻(xiàn)給音樂，并天真地計(jì)劃去美國(guó)實(shí)現(xiàn)自己的音樂理想。1949年，他的父親再也不能容忍弗羅姆那不切實(shí)際的職業(yè)設(shè)想，為他找了一份銀行的工作。但弗羅姆并不喜歡這份工作。而上學(xué)就能逃避這份工作，于是，弗羅姆找了個(gè)學(xué)費(fèi)便宜的大學(xué)讀書。令弗羅姆想不到是，大學(xué)里的課程把他深深地吸引住了，原來學(xué)術(shù)的殿堂比音樂的殿堂毫不遜色，甚至更加微妙。一年后，他轉(zhuǎn)學(xué)到加拿大麥吉爾大學(xué)（McGill University），開始專攻心理學(xué)。1953年，他獲心理學(xué)學(xué)士學(xué)位，1955年又在該校獲心理學(xué)碩士學(xué)位。1958年，他在美國(guó)密歇根大學(xué)（University of Michigan）獲組織心理學(xué)博士學(xué)位。其后在社會(huì)學(xué)研究機(jī)構(gòu)任職，并逐漸轉(zhuǎn)向教學(xué)。他相繼執(zhí)教于賓夕法尼亞大學(xué)、卡內(nèi)基－梅隆大學(xué)和耶魯大學(xué)。1972年，弗羅姆來到耶魯大學(xué)擔(dān)任管理科學(xué)系主任和政策研究所副主任。1976年耶魯管理學(xué)院成立時(shí)，他成為永久執(zhí)行理事。后來，他擔(dān)任耶魯?shù)墓芾砜茖W(xué)"約翰·塞爾"講座教授兼心理學(xué)教授。除了在學(xué)術(shù)上的造詣外，弗羅姆還為政府部門和全球五十多家知名公司擔(dān)任顧問，提供咨詢，先后服務(wù)的機(jī)構(gòu)有貝爾實(shí)驗(yàn)室、聯(lián)邦快遞、通用電氣、輝瑞公司、GTE、瑞士聯(lián)合銀行等等。
弗羅姆著作頗豐，寫過10余部著作及近60篇學(xué)術(shù)論文。在諸多的成果中，以1964年出版的《工作與激勵(lì)》及1973年出版的《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（與耶頓合著）最為有名，分別系統(tǒng)地提出了期望理論模型和領(lǐng)導(dǎo)理論的規(guī)范模型。這兩項(xiàng)成果奠定了弗羅姆在心理學(xué)、組織行為學(xué)及管理學(xué)界的地位。為了表彰弗羅姆的突出貢獻(xiàn)，美國(guó)心理學(xué)協(xié)會(huì)于1970年頒發(fā)給他"James McKeen Cattell"獎(jiǎng)；1998年，弗羅姆榮獲工業(yè)及組織心理協(xié)會(huì)頒發(fā)的杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；2004年，他又榮獲由管理學(xué)學(xué)會(huì)頒發(fā)的杰出學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。
弗羅姆的著述涉及多個(gè)方面，其中在領(lǐng)導(dǎo)研究方面比較重要的有：《管理決策新論》（A New Look at Managerial Decision-making，1973年），《作為社會(huì)化過程的決策：領(lǐng)導(dǎo)行為的規(guī)范模型和描述模型》（Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior，與Arthur G. Jago合作，1974年），《領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)W習(xí)怎么領(lǐng)導(dǎo)嗎？》（Can Leaders Learn to Lead，1976年），《組織中的決策制定》（Decision Making in Organizations，1981年），《高校中的領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》（Leaders and Leadership in Academe，1983年），《對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和決策的反思》（Reflections on Leadership and Decision－making，1983年），《管理參與：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)重要方面》（Managing Participation: A Critical Dimension of Leadership，與杰戈合作，1988年）等，近期的文章有《領(lǐng)導(dǎo)力和決策程序》（Leadership and the Decision Making Process，2000年），《領(lǐng)導(dǎo)中的人與情境》（The Person Versus the Situation in Leadership，與Robert J. Sternberg合作，2002年）等；書籍則有1988年與亞瑟·杰戈（Arthur G. Jago）合作出版的《新領(lǐng)導(dǎo)》（The New Leadership: Managing Participation in Organizations）等。綜觀弗羅姆領(lǐng)導(dǎo)理論的學(xué)術(shù)成果，其中最著名的無(wú)疑是1973年與耶頓（Phillip Yetton）合作出版的《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（Leadership and Decision－ making）一書，這本書系統(tǒng)闡述了著名的弗羅姆－耶頓模型（Leader Participation Model，即領(lǐng)導(dǎo)參與模型），其后的研究基本上都是對(duì)這一模型的完善、深化和發(fā)展。
業(yè)余時(shí)間，弗羅姆喜歡航海，這或許與他父親當(dāng)海軍軍官的經(jīng)歷有關(guān)。1978年，弗羅姆功成名就后，買了屬于自己的第一艘帆船-28英尺的單桅帆船，之后又買了一艘39英尺的帆船，并經(jīng)常和兩個(gè)兒子出海，享受天倫之樂。除了航海，弗羅姆演奏薩克斯和單簧管也十分專業(yè)。當(dāng)他還在賓州大學(xué)執(zhí)教時(shí)，就曾任兼職音樂老師，但這種才能和愛好，曾被他的系主任認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)，所以一度放棄。但后來，弗羅姆又重新拾起這個(gè)愛好。有個(gè)雜志曾經(jīng)這樣說他："當(dāng)弗羅姆不在全球各地的俱樂部演奏薩克斯時(shí)，他就一定在進(jìn)行他的管理培訓(xùn)，并為他龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)增添更多的案例。"反過來也就是說，當(dāng)他不做管理講演時(shí)，他就會(huì)跑到不同的俱樂部去自?shī)首詷贰?/p>
同弗羅姆一道提出領(lǐng)導(dǎo)參與模型的耶頓，是弗羅姆的學(xué)生。20世紀(jì)60年代末，耶頓從英格蘭來到卡內(nèi)基大學(xué)求學(xué)，并發(fā)現(xiàn)卡內(nèi)基大學(xué)關(guān)于企業(yè)行為的理論研究很少。而弗羅姆在博士生研討會(huì)上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與決策的見解深深吸引了耶頓，研討會(huì)的第二天耶頓就找到了弗羅姆，這促成了兩人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與決策研究的合作。在接下來的時(shí)間中，弗羅姆和耶頓用決策樹方式來繪制領(lǐng)導(dǎo)行為的規(guī)范模型，構(gòu)建自己的理論框架，并不斷搜集大量的管理案例，來檢驗(yàn)這一決策樹的有效性。到1973年，弗羅姆和耶頓合作出版了《領(lǐng)導(dǎo)與決策》一書，標(biāo)志著以參與程度為基準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型的正式建立。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類與選擇準(zhǔn)則
20世紀(jì)以來，西方的領(lǐng)導(dǎo)理論研究可以分為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究、領(lǐng)導(dǎo)行為研究、權(quán)變理論研究三個(gè)階段。特質(zhì)研究以斯托格第爾為代表，風(fēng)格與行為研究以盧因?yàn)榇�，�?quán)變研究以菲德勒為代表。這些，都對(duì)弗羅姆有著重大影響。弗羅姆和耶頓建立的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型，就是對(duì)前人的繼承和發(fā)展。
概括來說，領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型的基本立足點(diǎn)是下屬參與決策的程度。弗羅姆由這一立足點(diǎn)出發(fā)，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為三類五種，遵循三個(gè)基本選擇準(zhǔn)則，通過對(duì)決策樹中七個(gè)問題的逐一回答，選擇出合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。
提到分類問題就一定會(huì)涉及到分類的標(biāo)準(zhǔn)和角度。弗羅姆是以下屬參與決策權(quán)的程度差別為依據(jù)來對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分類的。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)出弗羅姆對(duì)員工的關(guān)注與重視。按照下屬參與決策權(quán)的程度差異，弗羅姆把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為三類五種。
獨(dú)裁專制型（Autocratic）兩種
AⅠ-領(lǐng)導(dǎo)者使用他們認(rèn)為有用的信息，自己解決問題，做出決策。此類型中，下屬對(duì)決策的參與程度最低。
AⅡ-領(lǐng)導(dǎo)從下屬那里取得必要的信息，然后由領(lǐng)導(dǎo)自己做出如何解決問題的決定。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，下級(jí)參與決策的程度較AⅠ高，但是由于領(lǐng)導(dǎo)向下屬索要資料時(shí)并不一定說明情況，下屬對(duì)資料的用途不一定清楚，而且資料中也不包含下屬提出的解決方案，因而，此種類型的下屬參與程度依然較低。
協(xié)商型（Consultative）兩種
CⅠ-領(lǐng)導(dǎo)者以個(gè)別接觸的方式與下屬一起研究問題，聽取他們的意見和建議，但是這些下屬并不是決策成員，領(lǐng)導(dǎo)者最后的決策可能吸取下屬的意見，也可能不聽取他們的意見。
CⅡ-領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬集體了解問題，廣泛收集意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)的決策中不一定體現(xiàn)下級(jí)的意見和想法。CⅠ較之AⅡ而言，下屬參與程度進(jìn)了一步，有了一定的建議權(quán)；而CⅡ又比CⅠ的下屬參與程度高，參與決策的下屬范圍，也會(huì)由個(gè)別擴(kuò)展到集體。
群體決策型（Group）一種
GⅡ-領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)共同成為解決問題的群體，一起提出和評(píng)價(jià)可供選擇的方案，并努力取得一致的決策方案。在討論過程中領(lǐng)導(dǎo)者是組織者，他們更多地起到委員會(huì)主席的作用，他們不要求下級(jí)接受他們的決定，而是愿意接受和落實(shí)整個(gè)群體所支持的決定和方案。此種類型是下級(jí)參與程度最高的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
在1988年出版的《新領(lǐng)導(dǎo)》一書中，弗羅姆對(duì)五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的闡釋有所變化，但基本內(nèi)容一致，只是表述更準(zhǔn)確。具體的變化為：AⅠ改為裁決式，AⅡ改為個(gè)別磋商式，CⅠ改為群體磋商式，CⅡ改為推動(dòng)和促進(jìn)式，GⅡ改為授權(quán)式。
弗羅姆的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范理論主要觀點(diǎn)來自于權(quán)變理論，而權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)就是不存在一成不變、普遍適用的最佳管理理論和方法。所以，弗羅姆認(rèn)為，上述五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并沒有絕對(duì)的好壞，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境，選擇最為合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。專制、協(xié)商抑或群體決策都可以選擇。五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是對(duì)現(xiàn)實(shí)中形形色色領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概括和總結(jié)，要確定哪一種最為合適，是建立在決策者正確經(jīng)驗(yàn)之上的，經(jīng)驗(yàn)的多少與選擇的有效性成正比關(guān)系。不過，僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行分類是不能指導(dǎo)管理者如何做出正確決策的，畢竟現(xiàn)實(shí)中管理者不能僅憑經(jīng)驗(yàn)做出決定，而且并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都久經(jīng)沙場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)豐富。因而，弗羅姆用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量決策選擇的有效性。這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的衡量尺度。
（1）決策本身的質(zhì)量。決策問題因情況的不同而具有不同的質(zhì)量要求。如果決策問題相當(dāng)重要，并且影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，解決問題的方式關(guān)乎存亡，那么，對(duì)這種決策的質(zhì)量要求就比較高。典型的具有高質(zhì)量要求的決策包括戰(zhàn)略規(guī)劃、重大行動(dòng)方案的選擇、給下屬分派任務(wù)等等。
（2）下級(jí)對(duì)決策接受的程度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的決策實(shí)施要依靠下屬完成時(shí)，決策接受程度就顯得特別重要。所謂決策接受程度，是指下屬理解、認(rèn)同、自愿執(zhí)行某一特定決策的程度�？梢韵胂�，如果一個(gè)決策下屬不會(huì)接受，那么這個(gè)決策的執(zhí)行方式就有很大差別。
（3）決策需要的時(shí)間。時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是指決策的期限要求及其允許變化的彈性程度。有的決策是時(shí)間優(yōu)先型的，即使質(zhì)量得不到保證也要按時(shí)完成；有的決策是質(zhì)量?jī)?yōu)先型的，必須保證質(zhì)量，而時(shí)間可以彈性掌握。另外，并不是花費(fèi)時(shí)間越長(zhǎng)的決策，其質(zhì)量就必然越高。 通過這三個(gè)決策選擇標(biāo)準(zhǔn)和五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系處理，就可以建立一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的規(guī)范模型，并進(jìn)而衡量領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性。弗羅姆認(rèn)為，在一般情況下，部下參與程度高的決策方式，雖然會(huì)耗費(fèi)更多的決策時(shí)間，但能使決策得到較高的認(rèn)可，人們有效執(zhí)行決策的可能性也較大。不過，這并不能說明群體型決策在任何情況下總是比獨(dú)裁專制型更有效，反之亦然。獨(dú)裁專制和群體決策這兩種極端的決策方式，都具有相對(duì)有效性，這種有效性的高低，取決于對(duì)決策質(zhì)量、可接受性、時(shí)間變量的優(yōu)先排序以及重視程度，并取決于使用不同的決策方式所獲得的最終結(jié)果的差別程度。在不同的情境中，不同的決策方式有不同的效果，不能完全否定或肯定某一種方法。
領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型與選擇法則
領(lǐng)導(dǎo)參與的規(guī)范模型作為權(quán)變理論的一種具體運(yùn)用方式，環(huán)境變量（不包括時(shí)間變量）無(wú)疑有著重要地位。在這一模型中，涉及兩個(gè)環(huán)境變量，一是決策質(zhì)量，二是決策接受程度。弗羅姆用七個(gè)問題對(duì)兩個(gè)環(huán)境變量進(jìn)行了描述。
A. 決策質(zhì)量的重要性；
B. 領(lǐng)導(dǎo)者為做出高質(zhì)量的決策所掌握的信息和技能的程度；
C. 問題的結(jié)構(gòu)化程度；
D. 下級(jí)對(duì)決策的接受或贊許程度是不是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵；
E. 領(lǐng)導(dǎo)自行決策被下級(jí)接受的可能性；
F. 下級(jí)對(duì)明確清晰的組織目標(biāo)所表現(xiàn)出的積極程度；
G. 下屬之間對(duì)于最優(yōu)方案的判斷可能產(chǎn)生意見沖突的程度。
決策者通過對(duì)這七個(gè)問題逐一做出"是"或"否"的回答，依著規(guī)范的"決策樹"提供的路線，就可以符合邏輯地篩選出一個(gè)或若干個(gè)可行的領(lǐng)導(dǎo)方式。這個(gè)選擇的過程，就是弗羅姆和耶頓設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。使用這一模型時(shí)，從樹的最左邊開始，向右推進(jìn)，用所遇到的方格中的問題向自己提問，然后沿著"是"與"否"的回答走到下一步。當(dāng)走到○節(jié)點(diǎn)時(shí)，決策者就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)獲得了可行的領(lǐng)導(dǎo)方式。
為了保證管理者快速選定有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，弗羅姆還提出了七項(xiàng)必須遵循的基本法則，前三項(xiàng)保證決策質(zhì)量，后四項(xiàng)保證決策的可接受性。 信息法則。如果決策的質(zhì)量很重要，而決策者又沒有足夠的信息或單獨(dú)解決問題的專門知識(shí)，那么就不要采用第一種獨(dú)裁專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式（排除AⅠ）。
目標(biāo)一致法則。如果決策的質(zhì)量很重要，而下屬又不會(huì)把組織目標(biāo)當(dāng)做大家的共同目標(biāo)，這時(shí)就不要選擇高度參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式。尤其是部下認(rèn)為所謂組織目標(biāo)不過是領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人追求時(shí)更是如此（排除GⅡ）。
非結(jié)構(gòu)性工作問題法則。如果決策的質(zhì)量是重要的，但領(lǐng)導(dǎo)者卻缺乏足夠信息和專門知識(shí)獨(dú)立地解決問題，而且工作問題又是非結(jié)構(gòu)性的，就應(yīng)采用參與程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式（排除AⅠ，AⅡ，CⅠ）。
接受性法則。如果下屬對(duì)決策的接受是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵，而由領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)做出的決策不一定能得到下屬的接受，那么就不要采用專制型領(lǐng)導(dǎo)方式（排除AⅠ，AⅡ）。
沖突法則。如果決策的可接受性是很重要的，而領(lǐng)導(dǎo)者做出的決策又不一定被下屬接受，下屬對(duì)何種方案更適合很可能抱有疑慮，這時(shí)就要更多地采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式（排除AⅠ，AⅡ，CⅠ）。
公平合理法則。如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的可接受性卻是關(guān)鍵，專制型決策又未必能為下屬接受，這種情況下最好采用高參與度的領(lǐng)導(dǎo)方式（僅選GⅡ）。
可接受性優(yōu)先法則。如果決策的可接受性是關(guān)鍵的，專制決策又保證不了可接受性，而且如果下屬是值得信賴的，這時(shí)應(yīng)采用高參與度的領(lǐng)導(dǎo)方式（僅選GⅡ）。
根據(jù)上述規(guī)范模型和選擇法則，可以從五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中排除一些不適用特定環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)應(yīng)決策樹中出現(xiàn)的14種環(huán)境類型（14種環(huán)境類型，是由環(huán)境變量的7個(gè)問題按照回答"是""否"組合而成的），可以篩選出數(shù)量不等的可行領(lǐng)導(dǎo)方式，如下表所示。
按照領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型，在不同環(huán)境條件下，可選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式數(shù)量是不一樣的。在有些環(huán)境類型下，幾乎任何領(lǐng)導(dǎo)方式都是可行的。這時(shí)，就需要引入時(shí)間變量。當(dāng)可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式不止一種時(shí)，耗費(fèi)時(shí)間的多少就成為選擇的重要參數(shù)。在上表中，可行領(lǐng)導(dǎo)方式有多種時(shí)，列在最左邊的就是耗時(shí)最少的，決策的時(shí)間從左向右遞增。
那么，同一環(huán)境類型中，是不是耗時(shí)越少的決策就越好？也不盡然。多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)考慮時(shí)間和人力物力的投入。但是，耗時(shí)最少的方案不一定就等于最好的方案。弗羅姆強(qiáng)調(diào)，把時(shí)間因素放在首位考慮的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)踐中往往采取最專斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。從短期來看，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)可以節(jié)省時(shí)間，降低人力物力消耗，但這往往是以降低決策質(zhì)量和降低部下的接受性為代價(jià)的。所以，領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型還應(yīng)考慮時(shí)間維度，用時(shí)間維度把規(guī)范模型變化為短期模型和長(zhǎng)期模型，在時(shí)間與人力的消耗、群體成員的素質(zhì)提高、團(tuán)隊(duì)凝聚力的加強(qiáng)三者之間尋求平衡，做出取舍。
從規(guī)范模型到描述模型
任何規(guī)范模型，都會(huì)把復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)問題加以簡(jiǎn)化，以求清晰明了，但它們對(duì)于分析個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)方式并沒有具體用處。弗羅姆注意到了這個(gè)問題，在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型的基礎(chǔ)上，提出了"領(lǐng)導(dǎo)者行為描述模型"。其基本思路是，要求領(lǐng)導(dǎo)者回答一套標(biāo)準(zhǔn)問題，并將領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)相關(guān)工作的處理方式與規(guī)范模型進(jìn)行比較，由此判斷領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型回答的是應(yīng)當(dāng)采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式以有效解決工作中的問題，而描述模型則要回答領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際中采用了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決具體問題。顯然，描述模型分析的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體的行為方式。
描述模型的基礎(chǔ)是案例。為了建立描述模型，弗羅姆做了大量的調(diào)查研究。他使用了兩種研究方法。第一種是"回憶問題法"。這種方法要求被調(diào)查者通過回憶，以書面形式描述一個(gè)親身經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)案例，指出自己屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并回答關(guān)于環(huán)境變量的七個(gè)問題。通過對(duì)來自11個(gè)國(guó)家不同公司的500多名經(jīng)理的實(shí)際調(diào)查，弗羅姆不僅能借此確定規(guī)范模型與領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際工作行為之間的差異，還獲得了豐富的建立標(biāo)準(zhǔn)案例庫(kù)的素材。這套案例庫(kù)涉及管理的方方面面，就像是實(shí)際工作的樣本。由此，弗羅姆創(chuàng)立了第二種方法，即"標(biāo)準(zhǔn)問題法"。這種方法以"回憶問題法"形成的標(biāo)準(zhǔn)案例庫(kù)為基礎(chǔ)，要求受調(diào)查者假定自己是案例中的經(jīng)理人員，按照標(biāo)準(zhǔn)案例提供的情景，回答自己在這種情景下會(huì)做出什么樣的決策，采取什么樣的行為。
通過標(biāo)準(zhǔn)問題法，弗羅姆發(fā)現(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不像人們想象的那樣固定化。尤其是極端型的領(lǐng)導(dǎo)者較為少見。大體上，只有10％的領(lǐng)導(dǎo)者可以歸入專制型或參與型兩極；約有30%領(lǐng)導(dǎo)人的專制趨向或參與趨向是由環(huán)境造成的，而不屬于領(lǐng)導(dǎo)人的自身風(fēng)格；更多的約60%的領(lǐng)導(dǎo)人，其行為趨向在環(huán)境中不斷變動(dòng)。弗羅姆在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了一些很有意思的現(xiàn)象。不同管理者的行為差別，遠(yuǎn)沒有同一管理者在不同環(huán)境下的行為差別大。也就是說，同一領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)，自身行為是豐富的且有差異的，而不同領(lǐng)導(dǎo)人在同一環(huán)境下的行為差異并不大。由此，弗羅姆得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格差別，不過是環(huán)境差異的反映而已，研究領(lǐng)導(dǎo)人的自身風(fēng)格，遠(yuǎn)沒有研究領(lǐng)導(dǎo)人的環(huán)境制約因素重要。管理者能否選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，關(guān)鍵因素就是能否對(duì)環(huán)境做出正確的評(píng)估。
領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型的前提假設(shè)，是管理者能夠并且愿意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)不同的環(huán)境。這一點(diǎn)弗羅姆同菲德勒的觀點(diǎn)不同。菲德勒的權(quán)變模型認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格是相對(duì)固定的。他們兩人的爭(zhēng)論，一個(gè)強(qiáng)調(diào)要根據(jù)環(huán)境調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為，一個(gè)強(qiáng)調(diào)要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇崗位。這種爭(zhēng)論都有相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，孰是孰非難以定論。但正是這種爭(zhēng)論，有助于領(lǐng)導(dǎo)研究的深化。不過，弗羅姆也對(duì)同一環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)人的不同行為選擇做出了自己的解釋。他認(rèn)為，管理者實(shí)際行為對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，會(huì)受到主觀因素的影響，環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)人主觀感受不到這種變化，其行為就可能不變或變化不大。因而，如果領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際管理活動(dòng)中能自覺使用規(guī)范模型并結(jié)合描述模型進(jìn)行分析的話，那么就可以通過把握領(lǐng)導(dǎo)行為的變化趨勢(shì)，進(jìn)而不斷提高自己的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)水平。
弗羅姆領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展
"弗羅姆－耶頓模型"提出后，在社會(huì)上產(chǎn)生了巨大的影響，許多教科書引用這一模型，大量的學(xué)者和經(jīng)理們針對(duì)這一模型進(jìn)行了相關(guān)理論和實(shí)踐的研究。弗羅姆對(duì)自己的模型能夠產(chǎn)生如此大的影響始料未及，因?yàn)樵谒磥�，這個(gè)模型的提出，更多地是出于學(xué)術(shù)上的考慮。然而，這一模型影響的廣泛性，使弗羅姆開始反思其中存在的缺陷，并著手予以改進(jìn)，以免對(duì)管理者的實(shí)踐產(chǎn)生誤導(dǎo)。
弗羅姆認(rèn)識(shí)到，原來的模型存在一定的缺陷，主要問題是簡(jiǎn)化約束條件產(chǎn)生的誤差問題。比如在使用決策樹時(shí)，只能回答"是"或"否"，這種絕對(duì)性的答案并不符合實(shí)際工作的需要，因?yàn)樵诓簧偾闆r下，管理者的回答屬于"可能是"、"或許不是"這類不確定的答案；再比如，七個(gè)問題并不能把復(fù)雜多變的環(huán)境因素全面涵蓋。凡是建立模型，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生這樣的問題。因?yàn)榻⒛Ｐ蜁r(shí)必然要篩選相關(guān)因子，簡(jiǎn)化邏輯關(guān)系，不可能把現(xiàn)實(shí)中的影響因素包攬無(wú)遺，否則，模型就過于龐大，關(guān)系就過于繁復(fù)。然而，這種篩選和簡(jiǎn)化，又會(huì)使模型產(chǎn)生偏離現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，偏離過大就會(huì)使模型喪失意義。對(duì)此，需要根據(jù)模型運(yùn)用情況予以適當(dāng)調(diào)整。
1988年，弗羅姆和杰戈合作出版的《新領(lǐng)導(dǎo)》一書，對(duì)原來的弗羅姆－耶頓模型進(jìn)行了改進(jìn)。在這一改進(jìn)中，一是增加了相關(guān)因素，二是增加了回答問題的相對(duì)性。模型中的權(quán)變因素由原來的七個(gè)增加到十二個(gè)（包括質(zhì)量要求、認(rèn)可程度、領(lǐng)導(dǎo)人的信息掌握程度、問題結(jié)構(gòu)化程度、認(rèn)可的可能性、目標(biāo)的一致性、下屬?zèng)_突、下屬的信息掌握程度、時(shí)間制約、地理分布、激勵(lì)時(shí)間、激勵(lì)發(fā)展）。模型中的問題回答不再是絕對(duì)的"是"與"否"，增添了檔次劃分，其中四個(gè)涉及到重要性的問題，回答從"不重要"到"非常重要"分為五個(gè)等級(jí)；六個(gè)涉及到可能性的問題，回答從"完全否定"到"完全肯定"分為五個(gè)等級(jí)；只有最后兩個(gè)問題，回答保留了"是"或"否"的開關(guān)式選擇。
這個(gè)新模型通過實(shí)驗(yàn)也被證明更為切合管理實(shí)際。不過，模型在復(fù)雜化、完善化的同時(shí)，也加大了管理者實(shí)際應(yīng)用的難度。為了解決這一矛盾，弗羅姆和杰戈利用計(jì)算機(jī)程序化運(yùn)行，簡(jiǎn)化了實(shí)際操作過程。從最初的弗羅姆－耶頓模型到后來的弗羅姆－杰戈模型，弗羅姆的領(lǐng)導(dǎo)理論隨著時(shí)代的發(fā)展、認(rèn)識(shí)的深入、技術(shù)的進(jìn)步而不斷改進(jìn)。
弗羅姆的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型，長(zhǎng)處在于充分運(yùn)用了決策研究的成果，尤其是運(yùn)用決策樹法建立模型，在領(lǐng)導(dǎo)模式中是一大創(chuàng)新。另外，規(guī)范模型和描述模型的結(jié)合配套，把社會(huì)學(xué)的研究路徑和方法運(yùn)用于管理活動(dòng)，為管理培訓(xùn)開辟了廣闊的前景。弗羅姆自己也強(qiáng)調(diào)，社會(huì)學(xué)能夠?yàn)榻鉀Q組織行為問題做出更大貢獻(xiàn)，他所創(chuàng)立的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型就是一個(gè)例證。有人認(rèn)為，弗羅姆的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型，會(huì)限制缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者使用，而且不能涵蓋全部環(huán)境的復(fù)雜性。這種批評(píng)，顯然有失公允。任何模型化的研究，都必須以使用者具有一定經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，也都不會(huì)涵蓋環(huán)境的所有因素。弗羅姆理論的真正缺陷，在于受西方"社會(huì)科學(xué)"的方法論影響，試圖在領(lǐng)導(dǎo)研究中實(shí)現(xiàn)較為徹底的"科學(xué)化"，而這種"科學(xué)化"，會(huì)在一定程度上排除人的因素。所以，在弗羅姆的模型中，非理性因素和情感因素是沒有地位的，環(huán)境決定一切，人的主體性不見了。領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都變成了環(huán)境的附屬物，他們只能依據(jù)環(huán)境做出反應(yīng)。這才是弗羅姆模型中的真正軟肋。這一缺陷，也是管理學(xué)發(fā)展史上所有理性主義者的弱點(diǎn)所在。所以，弗羅姆代表了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：行為科學(xué)從理性主義的對(duì)立面出發(fā)，但繞了一個(gè)大圈子后，又以理性主義的科學(xué)化來建構(gòu)和完善自己的理論基礎(chǔ)。弗羅姆自己也認(rèn)識(shí)到了這一問題，但他在自己的模型內(nèi)部無(wú)力解決也不可能解決這一問題。這也說明，"人性"和"理性"的關(guān)系問題，恐怕是管理學(xué)理論建設(shè)中長(zhǎng)期存在的難點(diǎn)和焦點(diǎn)。
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